Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

адекватность и точность. Это позволяет увидеть ограничения, слепые зоны и иллюзии. В этот момент система начинает дышать. Решения рождаются не из стремления доказать, что мы можем больше и лучше, а из понимания реальности и необходимости сделать систему жизнеспособной в период стагнации».

Почему core-сессии должны быть регулярными

Главная ошибка – рассматривать core-сессию как разовое мероприятие.

Стагнация – это не точка, а цикл:

Снижение энергии → Потеря фокуса → Мнимая стабильность → Перегруппировка.

Поэтому core-сессии должны проходить по ритму системы, а не по календарю.

Оптимальная частота – каждые 6–10 недель, пока компания проходит через стагнацию.

Регулярность важнее масштаба: это не «выезд», а управленческая практика возвращения ясности.

Роль совета и CEO в core-сессиях

Для CEO core-сессия – пространство, где можно увидеть реальность целиком, а не отдельные болезненные точки.

Для команды – момент восстановления смысла.

Для совета – инструмент управленческой сборки вокруг настоящего, а не вокруг ожиданий и прогнозов.

Совет в core-сессиях не задает амбиций и не мотивирует. Его задача – удерживать ритм, помогать компании не скатываться в инерцию и создавать пространство, в котором можно обсуждать темы, обычно остающиеся вне повестки: усталость, размывание фокуса, мертвые инициативы, структурные искажения.

После первой core-сессии одна компания закрыла три направления, в которые уже никто не верил. Через месяц энергия команды выросла, а через три – был запущен новый цикл фокусной пересборки.

Core-сессия – это не антисессия и не «стратегия наоборот».

Это сессия управленческого ядра: формат, который возвращает компании способность ясно мыслить, отпускать лишнее и перестраивать основу бизнеса.

В стагнации это не дополнительный инструмент – это управленческая необходимость.

Стратегия в спаде: не для всех, не про все, не навсегда

После признания, что стратегия не работает, возникает вопрос: а что тогда может лечь в основу новой стратегии? Если убрать рост бизнеса, экспансию, выход на новые рынки, вдохновение команды, постановку большой цели и перезапуск бренда, то что останется?

В условиях стагнации и затяжного спада стратегия перестает быть универсальной. Она становится точечной, а ее реализация ограничивается во времени. И именно в этом ее сила.

Стратегия в новой реальности – это не карта будущего. Это рабочая сборка настоящего, в которой что-то еще живо и работает.

Три главные установки управленца со стратегическим мышлением

1. Компания не может быть всем для всех

Сейчас не время для масштабирования, сейчас момент сужения: настало время определить, кто действительно наш клиент, куда направить фокус внимания, в чем наша компетенция.

Если у компании осталось 60% ресурса, она не может работать на 100% рынка. Создание новой стратегии – это акт выбора, расстановки приоритетов.

2. Стратегия не должна охватывать все

Управленцам с классическим мышлением тяжело смириться с тем, что стратегия может быть частичной. Что она может не охватывать деятельность всей компании.

Но в новой логике вполне допустимо разрабатывать стратегию только для:

● фокусного сегмента;

● клиентской базы, которая дает операционную устойчивость;

● части команды, которая может удержать движение.

Остальное корректируется в процессе работы, наблюдения. И это не признак слабости. Это осознанная сборка.

3. Стратегия создается не навсегда

Стратегия больше не создается на 10 лет вперед, она не создается даже на три года. Она прокладывает врéменные маршруты движения – на 9, на 12 месяцев. Этого периода достаточно, чтобы удержать фокус внимания. В спаде выигрывает не тот, кто нашел правильную дорогу, а тот, кто не застрял в пути, ведущем в никуда.

В основе антистагнационной стратегии может лежать решение направить фокус внимания:

● на 1–2 клиентов, с которыми сохраняются доверительные отношения;

● 1–2 продукта, у которых осталась маржинальность;

● 1–2 лидеров, которые все еще готовы брать на себя реализацию непростых задач;

● 1–2 рынка, где осталась динамика.

Стратегия, собранная из таких элементов, не поразит воображение масштабностью задач, но она будет работать, потому что в ней нет ничего лишнего, зато есть главное – смысл, связанный с текущей реальностью.

Примеры реализации новых стратегий в условиях стагнации

Компании, которые выдержали структурный спад, отбросили все амбиции и сфокусировались на главном. Каждая из них собирала свою стратегию из реальных, живых элементов. Приведем несколько названий.

1. LEGO

В начале 2000-х гг., когда убытки составили $800 млн, компания отказалась от «неродных» направлений (выпуска одежды, видеоигр и т. д.) и сфокусировалась на ядре – классических конструкторах, партнерствах с франшизами и работе с сообществом[29].

2. Adobe

Компания отказалась от разовых продаж ПО и перешла на подписку. Creative Cloud стал новой моделью стабильного дохода и клиентского удержания[30].

3. Microsoft

Компания сместила фокус внимания с Windows на облачные сервисы, изменила стиль взаимодействия внутри команды (от закрытого к партнерскому), переориентировала приоритеты (от продукта к инфраструктуре)[31].

Это не вдохновляющие истории успеха, это стратегии выживания, собранные на обломках старых моделей. И в этом их ценность для нас.

4. Kraft Heinz

В 2025 г. компания объявила о разделении на две независимые публичные структуры: Global Taste Elevation Co., сосредоточенную на соусах и премиальных брендах (Heinz, Philadelphia, Kraft Mac & Cheese), и North American Grocery Co., которая сохранит портфель массовых продуктов (Kraft Singles, Oscar Mayer, Lunchables).

«Бренды Kraft Heinz – культовые и любимые, но сложность нашей текущей структуры затрудняет эффективное распределение капитала, расстановку приоритетов и масштабирование в наиболее перспективных направлениях. Разделившись на две компании, мы сможем уделить необходимое внимание и ресурсы для раскрытия потенциала каждого бренда, повышения эффективности и создания долгосрочной акционерной стоимости»[32], – заявил исполнительный председатель совета директоров Мигель Патрисио.

Разделение было единогласно одобрено советом директоров, а его завершение запланировано на вторую половину 2026 г.

Этот шаг отражает суть управленческой зрелости: признание того, что прежняя модель больше не отвечает новой логике роста.

Эти примеры не про вдохновение, а про зрелость: компании вовремя поняли, что прежняя логика роста исчерпала себя, и перестроили стратегию под новую фазу рынка.

Репутация, риторика и стратегия: что говорить миру, когда не растешь

У стратегий есть не только внутренняя, но и внешняя логика. Каждая стратегия – еще и своего рода сигнал для рынка, партнеров, будущих сотрудников и СМИ (для всех, кто смотрит на компанию со стороны) о том, насколько адекватно руководство реагирует на внешние вызовы, эффективно сохраняет устойчивость и следует выбранной траектории движения.

В условиях стагнации или затяжного спада компании часто попадают в ловушку этого факта: они продолжают транслировать рост, хотя уже живут в режиме удержания работающих процессов, людей и клиентов и отказа от лишних или убыточных звеньев. В этой ситуации действия компании