Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

экспансии. Выручка держалась только на двух старых сегментах, команда срывала сроки, но в совете все еще говорили: «Надо что-то запускать, надо искать драйвер». Независимый директор, единственный из всех, кто не был связан с прошлой стратегией, тихо спросил на совете: «А мы уверены, что сейчас компания находится в фазе расширения? Может быть, это время фокусировки?»

На том совещании этот вопрос не был учтен при принятии решений, но через месяц CEO вернулся к мысли, высказанной независимым директором. Он увидел за этим вопросом не частное мнение, а сигнал: «Я вижу, что вы не обсуждаете главное».

Независимый директор в условиях стагнации – не тот, кто дает советы, и не тот, кто оценивает. Это человек, который смотрит не со стороны компании, а на нее. У него нет операционной лояльности, нет обязательств перед командой, нет прошлого, которое надо защищать. И поэтому он может позволить себе говорить неудобные вещи не ради критики, а из необходимости.

Парадокс в том, что именно таких людей в ситуации стагнации чаще всего не приглашают в компанию из опасения усложнить себе жизнь, желания работать с как можно более спокойным советом. Приглашают тех, кто согласен с курсом, кто не задает лишних вопросов, кто не ставит под сомнение эффективность действующей системы.

Но в этом и ошибка, потому что совет, не способный уловить внешние сигналы, быстро замыкается на себе. А компания, где все мыслят одинаково, перестает мыслить вообще. Независимый директор нужен не для того, чтобы вытащить компанию из стагнации, а чтобы проверить, на чем строится ее управление, остались ли живые процессы.

И да, независимый директор может быть неудобным, может не вписываться в стиль, не знать внутренних кодов. Но в этом и смысл обращения к нему. Независимый директор не должен быть «своим»: он должен быть тем, кого не ждут, но кто появляется вовремя.

Когда сам совет нуждается в пересборке

Обычно в повестке совета есть пункт «реструктуризация». В рамках этой темы обсуждают организацию, бизнес-единицы, команду, иногда стратегию, но почти никогда сам совет. Он воспринимается как стабильная конструкция: круг людей определен, их роли ясны, система работает в заданном формате. Тем более что в кризис не до перемен, не до ротаций: «главное – сохранить управляемость».

Но именно при стагнации совет как структура может устареть быстрее, чем сама компания. Потому что рынок, логика управления, ритм принятия решений меняются, а состав совета – нет. И если члены совета не зададутся вопросом о своей актуальности, они рискуют не заметить, что, вместо того чтобы оказывать компании помощь, стали для нее помехой.

Пример из практики

В одной промышленной группе, переживавшей длительный спад, повестка совета долгое время оставалась неизменной: обсуждение финансовых отчетов, утверждение плана закупок и годового плана. Заседания заканчивались одинаково:

– Спасибо, все понятно.

– Есть ли вопросы?

– Нет.

– Тогда до встречи.

CEO между тем говорил об апатии в коллективе и выгорании ключевых людей. В компании накапливались недоговоренности, инициативы не получали обратной связи и сходили на нет, но совет не замечал этого и действовал по-старому. Это продолжалось до тех пор, пока на выездной сессии один из внешних участников, приглашенный для фасилитации, не задал простой вопрос: «А вы уверены, что состав совета полностью отвечает потребностям бизнеса?» После паузы кто-то сказал: «У нас в совете три человека, которые отлично знают рынок пятилетней давности, и один человек, ориентирующийся на стратегию завершенного периода».

Это был момент, когда всем стало понятно, что совет сам нуждается в пересборке. Не потому, что в нем плохие люди, а потому, что реальность изменилась, а состав совета остался прежним.

Как пересборка совета выглядит на практике

Чтобы пересборка совета произошла, председатель совета директоров и/или собственник компании должен задать себе неудобные, но важные вопросы:

● Кто из участников совета работает эффективно, а кто – нет?

● Есть ли в совете человек из другой области деятельности, обладающий свежим и незамыленным взглядом?

● Есть ли кто-то, кто может удержать в фокусе внимания процессы, пока не подкрепленные цифрами (размывание инициатив, потеря фокуса, системная усталость)?

● Кто из директоров давно не представляет собой управленческой ценности, но по привычке воспринимается как нужный управленец?

● Кто из директоров обладает знаниями и опытом, критически важными для реализации текущего стратегического приоритета компании?

● Есть ли в совете люди, готовые не только обсуждать, но и менять устоявшиеся подходы?

Не стоит воспринимать пересборку совета как драматичное событие. Это стандартная управленческая процедура, ее можно и нужно осуществлять спокойно и методично, проявляя уважение ко всем участникам. Необходимые замены нужно производить в соответствии с логикой текущей ситуации, дополнительные функции внедрять с учетом существующих слепых зон. Иногда даже не нужно менять людей – бывает достаточно перераспределить сферы влияния действующих директоров, вывести из повестки устаревшие вопросы, изменить формат работы комитетов. Но если этого не сделать, совет незаметно для всех может превратиться в рудимент компании.

Один собственник после такой пересборки признался: «Самым сложным было признать, что я больше не хочу слушать то, что раньше сам считал важным. И что сейчас мне нужны другие люди. Не лучше тех, что есть сейчас. Просто другие». В этом и проявляется управленческая зрелость. В стремлении не защищать привычную структуру, а адаптировать ее под реальность, в которой живет бизнес.

С чего начать

Пересборку совета председатель совета директоров и/или собственник компании может начать с простого наблюдения. На двух ближайших заседаниях совета можно провести «немую диагностику»[28] и зафиксировать:

● кто не поднимает ни одной новой темы;

● кто повторяет сказанное другими без собственных дополнений и комментариев;

● кто отмалчивается при обсуждении важных вопросов;

● кто приводит аргументы с опорой на прошлый опыт;

● кто поддерживает все инициативы, не высказывая критических замечаний.

Если в совете больше двух таких человек, он требует пересборки, причем с заменой членов совета директоров. В совет должны входить не «помощники CEO», а люди, которые:

● умеют управлять при отсутствии драйверов;

● не боятся задавать жесткие вопросы в вежливой форме;

● не ограничены чувством корпоративной лояльности;

● не молчат, когда компания буксует.

Молчание совета при стагнации свидетельствует о том, что он не выполняет функции органа управления. И чем раньше признать этот факт, тем меньше времени уйдет на выправление ситуации.

Если не совет, то кто?

При стагнации даже сильный CEO не может удерживать