Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

на сохранении ядра копании – ее команды, клиентской базы и операционной устойчивости. В результате давление на CEO растет, а его доверие к совету сокращается: он вынужден заниматься не тем, что важно и полезно для компании, а тем, чего от него ожидает совет.

2. Формализм на заседаниях

В вопросах, обсуждаемых советом с CEO, нет посыла на переосмысление ситуации, важные темы (усталость команды, внутренние искажения, слабые сигналы вымывания энергии) не затрагиваются.

3. Отсутствие сдвига в повестке

Если на протяжении года в повестку заседания совета не включается ни один новый вопрос (потери компании, сошедшие на нет инициативы, слабые зоны), это означает, что совет работает в условиях старой реальности.

Иллюзия стабильности опасна именно тем, что создает ощущение правильности происходящего. Возникает видимость деятельности: совет работает, заседания проходят, документы готовятся, контроль осуществляется. Но по сути сложившаяся система не адаптируется к внешним изменениям, что в условиях стагнации свидетельствует об одном – об управленческой деградации, происходящей незаметно, но системно.

Материал таблицы 6 поможет вам определить, насколько инерционен совет директоров в вашей компании.

Таблица 6. Мини чек-лист: совет директоров точно не застрял в прошлом?

Если три и более пунктов из этой таблицы имеют к вам отношение, велика вероятность, что совет работает в соответствии со старыми принципами, даже если выглядит активным.

Давайте определим, какую новую роль должен взять на себя совет, чтобы не просто продолжать функционировать, а удерживать компанию в рабочем состоянии, даже когда сама среда больше не дает команде энергии.

Новая роль совета: не надзор, а удержание

Главная угроза для компании при стагнации – выпадение системы из ритма. Команда выгорает. Управление теряет темп. Решения откладываются или принимаются из усталости, а не из расчета. И если на растущем рынке совет директоров мог выполнять «стратегический надзор», то, чтобы быть полезным в этой фазе, ему необходимо сместить фокус внимания со стратегии на устойчивость. Это не значит, что он должен забыть про финансы и прежние цели. Это значит, что он должен взять на себя новую роль. Проявляться она будет в следующем.

Поддержка CEO без излишнего давления

При стагнации CEO – ключевая фигура в компании. И одновременно самая уязвимая. Он должен действовать в условиях отсутствия драйверов, дефицита ресурсов и размытых ориентиров. При этом именно на него давят акционеры, команда и обстоятельства.

Совет может либо усилить это давление, выдвигая ряд привычных требований, либо снизить его, позволив CEO сохранить управляемость компании.

Сделать это очень просто: не оценивать, а спросить, что мешает; не требовать KPI, а обсудить, что исчезает; не искать виноватых, а вместе разобраться, что не работает в системе компании.

Удержание фокуса на системных узлах

При стагнации внимание CEO рассеивается, и совет может помочь ему сфокусироваться на важном, а именно понять:

● что происходит с ключевыми клиентами;

● какие функции больше не выполняются;

● в каких ситуациях компания закрывает глаза на недоработки;

● какие зоны ответственности оказались без кураторов.

Чтобы сделать это, не нужны новые регламенты: нужно лишь спокойно и без суеты оценить ситуацию.

Сдерживание импульсов собственника

В стагнации особенно уязвимы не только управленцы, но и собственники. Они первыми замечают, что прежняя логика перестала работать: усилий нужно больше, а отдачи – все меньше. Прибыль сжимается, привычные решения дают слабый эффект, команда действует осторожнее. Из этого рождается сильное, но редко проговариваемое состояние – разочарование.

Иван Скавыш, CFA, управляющий директор промышленного холдинга, эксперт по росту капитализации бизнеса и сделкам M&A, точно сформулировал это ощущение: «Когда отдача падает, собственник начинает ощущать, что он тянет бизнес один. И именно в этот момент возрастает риск импульсивных решений».

Из разочарования обычно вырастают два сценария поведения. Первый – усиление давления на команду: собственник требует результатов, которых рынок уже не дает. Второй – желание «сменить картинку» и заняться чем-то новым, более интересным, более перспективным, более эмоциональным. Новый проект кажется глотком воздуха на фоне усталости от основного бизнеса, который стал вязким и скучным.

Но именно здесь таится главная ловушка периода стагнации. Пока собственник увлекается новым проектом, старый бизнес – тот самый, который кормит всю систему, – остается без его внимания, идей и управленческого тонуса. А именно он сейчас нуждается в пересборке бизнес-модели, в тонкой донастройке, в его личном участии и креативе.

Совет директоров в такой момент становится не тормозящим, а стабилизирующим элементом. Он помогает перевести эмоции в анализ, а эмоциональный импульс – в управленческое решение. И именно совет может произнести то, что вряд ли скажет команда: «Новое направление сейчас не решает наших проблем, оно их маскирует».

Иван Скавыш объясняет этот механизм еще более прямо:

«В стагнации многие собственники хотят купить динамику – через покупку нового актива или запуск нового проекта. Но динамику нельзя купить. Ее можно только создать внутри существующего бизнеса».

В реальности именно совет способен вернуть собственника к основному делу – не запретами, а разговорами о сути:

● что в бизнес-модели действительно устарело;

● где нужна перестройка процессов;

● какие функции требуют усиления;

● что может дать новый цикл энергии команде.

Есть и обратная сторона. Усталость и разочарование могут привести не к импульсу «пойду покупать», а к импульсу «пора все продать». Это такое же бегство от трудной реальности. Но в стагнации оценки активов всегда низки, покупатели осторожны, а сделки отражают не стратегическую стоимость, а усталость сторон. Продажа в таких условиях – почти всегда ошибка.

Роль совета – удержать собственника от решения «сжечь мосты»:

● показать, что происходящее – фаза модели, а не приговор;

● объяснить, что энергия нужна не новому активу, а существующему;

● помочь увидеть, как пересобрать старый бизнес, чтобы он снова давал отдачу.

Стагнация – момент, когда собственник может либо потерять интерес, либо переоткрыть свой бизнес заново. И именно здесь совет выполняет одну из своих самых важных функций: удерживает фокус на основном деле и помогает вернуть в него смысл, внимание и силу.

Поддержание ритма без ускорения

Замедление рынка при стагнации совет компенсирует чрезмерной активностью, что влечет за собой повышение количества обсуждений при снижении качества принимаемых решений. Важно же не ускорять ритм, а удерживать его. И речь идет не о количестве заседаний, а об их системности.

Совет в стагнации – это не инспектор, не инвестор и не визионер. Это управленческий стабилизатор, который должен не «тащить» компанию, а не дать ей разойтись. И если раньше совет был над системой, то теперь