Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

начинается тогда, когда CEO иначе формулирует привычные мысли, когда команда воспринимает эти слова. Пример из практики

CEO логистической компании однажды сказал своей команде: «Мы теряем не клиентов. Мы теряем ритм». И это стало отправной точкой для перестройки процессов, придания им новых архитектурных форм. И произошло это не только потому, что формула оказалась точной, но и потому, что она полностью соответствовала ощущениям команды от происходящего.

Возврат к смыслу как ежедневная практика, а не философия

При спаде отчетность теряет смысл. В этой ситуации важны грамотные управленческие решения.

Пример из практики

В ИТ-компании запустили новую клиентскую функцию. Вместо того чтобы запросить отчет, CEO задал разработчикам этой функции вопрос: «Упрощает ли эта функция жизнь клиенту?» Ответа у сотрудников не было, но через неделю команда предоставила проект продукта новой конфигурации. Благодаря точному вопросу CEO команда смогла создать новое, не разрушая систему.

Человечность вместо гиперэффективности

Мировая практика показывает, что все больше CEO меняют приоритеты и от принципов тотальной эффективности переходят к инвестированию в благополучие сотрудников. При стагнации это решение следует отнести к разряду рациональных, а не гуманистических: система не выдерживает, если в ней нет жизни и доверия.

Пример из практики

Один CEO разрешил топ-менеджерам выбирать формат встреч. Команда приняла решение собираться вживую и разработала определенный регламент таких встреч. Это не только повысило вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, но и повысило их чувство значимости, что позволило CEO продолжить эффективное управление в условиях спада.

Маленькие решения, способствующие выходу из тупика

В условиях стагнации небольшое управленческое действие может разморозить всю систему. Главное, чтобы это действие было точным, своевременным и осознанным. Стагнация выявляет умение CEO держать форму (а делать это можно по-разному). Что действительно работает, так это не хаотичный поиск решений, а возврат к структурным точкам управления, которые выдерживают спад. У зрелого CEO они почти всегда есть. И он к ним возвращается.

Пример 1

Компания не могла понять, почему падает результативность одной из ее площадок, хотя все показатели находятся в пределах нормы. Посетив площадку, CEO увидел, что менеджеры перегружены подготовкой административных отчетов. Он принял решение упразднить часть документации и внедрил в практику делопроизводства простой шаблон. Через два месяца выручка площадки пошла вверх.

Пример 2

HR-директор одной из компаний при вступлении в должность заменила 10-страничный дресс-код словами «одевайтесь уместно». Этот шаг не столько имел отношение к форме одежды сотрудников, сколько демонстрировал им доверие со стороны руководства, подчеркивал взрослость рабочих отношений.

Ритуалы для удержания системы

Ежедневный ритм, недельный круг обратной связи, месячные обсуждения без KPI – все это заземляет команду, даже если бизнес временно не растет. Это гигиена управления, без соблюдения которой система рассыпается.

«Смысловые петли» для сохранения вектора

Вопросы к команде «А зачем мы это делаем?», «Как это связано с клиентом?», «Что будет, если мы перестанем это делать?» не имеют отношения к философии компании, но они необходимы, чтобы вернуть бизнесу управляемость в ситуации, когда отчеты ничего не объясняют.

Управляемые ядра для целостности бизнеса

У каждой компании в спаде остаются две-три вещи, которые должны работать идеально. Это может быть цепочка поставок, ценообразование, управленческий отчет, SLA[24] по ключевым клиентам. Все остальное можно заморозить, но ядро должно быть безупречно. Это сфера ответственности CEO.

Пример из практики

В одной B2B-компании перестали автоматизировать все, кроме кредитного лимита. Именно на нем держались кассовая дисциплина и платежный календарь. Остальное допиливали вручную. Но эта точка работала, благодаря чему компания смогла прожить семь месяцев на минимальной рентабельности.

Как CEO взаимодействует с советом

При стагнации совет ждет от CEO цифр и объяснений. Но существует три типичных ситуации, когда взаимодействие CEO и совета ломается:

● CEO приходит отчитаться, а не поговорить (CEO подходит к процедуре общения с советом формально, соблюдает протокол), и доверительного общения не происходит;

● совет требует объяснений, а CEO защищается (в ответ на требования совета предоставить варианты решения проблемы CEO, не имея их, начинает оправдываться), в итоге обсуждение превращается в разбор полетов без выдвижения новых идей и без движения;

● вместо диалога – контроль, взаимопонимания между CEO и советом нет.

Пример из практики

CEO одной из компаний на протяжении полугода предлагал совету обновленную стратегию выхода на экспорт, но ответа на вопрос членов совета, в чем здесь прорыв, у руководителя не было. Только когда кто-то из совета задал CEO вопрос, что мешает ему отказаться от этой цели, начался настоящий разговор.

Что помогает во взаимодействии CEO с советом

Проговоренные границы

Совет и CEO открыто договариваются, кто за что отвечает в текущей фазе. Например, при сужении рынка CEO должен беспокоиться не о росте финансовых показателей, а об удержании ключевых клиентов и обеспечении устойчивости команды. Совет, в свою очередь, не должен требовать от CEO новых стратегических прорывов, а должен помогать ему увидеть, где система дает сбой и что мешает ей адаптироваться к новым условиям.

Обсуждение проблем, а не предоставление отчета

Хороший разговор начинается с одной из фраз: «Есть три вещи, которые я не понимаю. Давайте вместе разберемся» или: «Я боюсь, что мы ошиблись в оценке одного направления». И эти фразы – не проявление слабости. Это точка входа в настоящее управленческое обсуждение.

Живые вопросы вместо механических метрик

Иногда совет должен задать CEO такие вопросы:

● Когда именно ты чувствуешь, что ситуация выходит из-под контроля?

● Бывает ли так, что ты знаешь, что пора что-то сделать, но откладываешь это?

● Что мы, как члены совета директоров, не видим?

Эти вопросы не заменяют KPI, но они дают CEO возможность не оставаться один на один с реальностью. Особенно важны они бывают для CEO – владельца или собственника компании.

CEO-собственник не только управляет, но еще и вкладывается в дело эмоционально, интеллектуально, финансово. Когда совет начинает слишком активно вмешиваться в операционные вопросы, у собственника включается защитный механизм. Любой уточняющий вопрос воспринимается как посягательство на управленческую автономию, а любая рекомендация – как сомнение в компетентности или адекватности действий.

Чтобы преодолеть это