Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

Контроль вместо анализа ситуации

Когда в одной дистрибьюторской компании началась просадка по выручке, совет увеличил частоту встреч, стал проводить их раз в две недели (кризис же!). Усиление контроля существенно повысило нагрузку на финансового и коммерческого директоров, на CEO. Им приходилось чаще и в бóльших объемах готовить отчеты. Формальные встречи не обеспечивали сдвига в делах, но приводили к потере энергии.

Повестка без обновления

Председатель совета директоров одной из компаний гордился стабильной повесткой, не меняющейся на протяжении двух лет, – финансовый блок, операционная эффективность, риски, стратегия. Но эти темы обсуждались механически, словно по шаблону. Никто не говорил о выгорании команды, о текучке среди топов, о том, что часть выполняемых ими функций уже неактуальна. Неизменность повестки совета свидетельствует не о стабильности компании, а об ее отставании.

Конкуренты как ложный ориентир

В условиях спада слепое копирование моделей конкурентов – опасная и недальновидная стратегия, потому что перспективы не видны. Заметно только движение, а оно не всегда является признаком жизни.

Работа по регламенту без учета реальности

Отказ от корректировки стратегии с учетом меняющихся условий приводит к работе команды вхолостую. Совет, закрывающий глаза на несостоятельность прежних решений, создает ложную реальность, в которой подъем невозможен.

Темы без хозяев

Есть вопросы, обсуждение которых не выносится ни на одно заседание. Например, состояние команды или уровень энергии в инициативах. В одном производственном бизнесе тревожность коллектива, оставленная без внимания, привела к тому, что из компании ушли два ключевых сотрудника. Предвидеть этого никто не мог, потому что тема была вне зоны внимания совета. Исправить ситуацию помогло введение в совет нового независимого консультанта с HR-экспертизой. И он поехал «в поля». Не с целью контроля, а для понимания того, что происходит в реальности и вынесения актуального вопроса на повестку заседания совета. Это помогло СЕО донести до совета некоторые свои инициативы. Через полгода энтузиазм команды вырос, и не потому, что стали ее мотивировать, а потому, что к ней стали прислушиваться.

При стагнации именно такие зоны оказываются критическими: если их никто не держит под контролем, они разваливаются первыми. По-настоящему зрелый совет – не тот, который знает, что делать, а тот, который вовремя замечает, что прежний сценарий больше не работает, и готов открыто обсуждать возникшую проблему.

Обновление повестки: с чем реально должен работать совет

В ситуации стагнации повестки советов могут создавать ложное впечатление. Но за внешне идеальной отчетностью часто стоит пустота. Или, что еще хуже, она свидетельствует об игнорировании реальности.

Что исчезает из фокуса внимания

В одной производственной компании повестка совета не менялась годами. Маржа падала, внутренние инициативы сходили на нет, клиенты уходили, но формально все было «в порядке». Стратегия утверждена. План выполняется. Только никто не замечает, что часть ключевых решений больше не принимается. Они просто откладываются из квартала в квартал.

Когда внешние консультанты провели сессию без цифр, выяснилось, что:

● две крупные инициативы «потерялись» без формального закрытия;

● три функции компании работают в режиме «не мешайте»;

● один из членов команды откровенно выгорел, но все делают вид, что ничего не происходит.

В отчетах это не отражалось и в повестке заседаний этих пунктов не было, а значит, и при управлении в расчет они не брались.

Какая повестка нужна в стагнации

Обновить повестку совета директоров – не значит добавить блок про ESG или инновации. Это значит определить, что при формировании тем совет будет отталкиваться не от структуры компании и комитетов, а от реальных управленческих напряжений.

Вот несколько вопросов, которые должны регулярно звучать на сессиях:

● Какие инициативы стали фоновыми, но формально еще не закрыты?

● В каких случаях управленцы делают вид, что контролируют ситуацию, но по факту стараются просто не допустить срыва?

● Какие процессы продолжаются по инерции, хотя смысла в них уже нет?

● Какие темы давно не обсуждались советом и именно поэтому свидетельствуют о наличии слепых зон в компании?

● Что уходит из компании тихо и незаметно – люди, энергия, доверие, смысл?

Практика: сессия «без цифр»

Когда команда одной ИТ-компании перестала понимать, зачем она готовит регулярные отчеты, председатель совета директоров предложил раз в полгода проводить сессию, на которой не будет повестки и таблиц, а будут обсуждаться только два вопроса:

1. Какие сферы деятельности компании проседают, но не отражаются в отчетности?

2. Чего мы не видим потому, что привыкли обращать внимание на другое?

На первой такой сессии обсуждение шло три часа. Никто никого не перебивал. Говорили про людей, про слабые сигналы, про срыв одной трансформации, о которой прежде никто не решался завести речь. На следующий день CEO сказал: «Это первый раз, когда я почувствовал, что мне не нужно защищаться, а можно просто работать с тем, что есть».

Не цифры, а ритм

Важно понимать: речь не идет о том, чтобы убрать из повестки привычные блоки. Финансовый контроль, аудит, инвестиции – все это по-прежнему нужно. Но в условиях стагнации важно обращать внимание и на другие параметры работы:

● энергия команды;

● поведение клиентов;

● деградация инициатив;

● принятие решений;

● незаметные операционные потери.

Эти параметры не поддаются исчислению, но они определяют степень управляемости компании.

Что делать прямо сейчас:

● пройтись по повестке последних трех заседаний;

● отметить сферы, в которых не происходит изменений;

● определить «живые» темы, не попадающие в повестку;

● назначить одного из членов совета куратором таких неудобных тем, чтобы удерживать их в поле внимания.

Если компания переходит в другую фазу, но совет продолжает обсуждать старые темы, управление становится декоративным, а решения – запоздалыми. Чтобы держать руку на пульсе, важно вовремя обновлять повестку.

Роль независимого директора при стагнации: тот, кого не ждут, но без кого не сдвинуться с места

В российских компаниях граница между понятиями «независимый специалист» и «внешний специалист» часто размыта. Вместо людей с иным взглядом в советы приходят те, кто «не мешает работать» – бывшие партнеры, старые знакомые, надежные и предсказуемые. У них может быть опыт, может быть статус, может быть даже формальная независимость, но нет главного – возможности дистанцироваться от внутренней логики компании.

Пока система работает исправно, это не создает помех, но когда она начинает буксовать, решения откладываются, а управленцы ходят по кругу, отсутствие человека, способного непредвзято оценить ситуацию, становится критичным.

В одной компании, переживавшей стагнацию уже более полугода, обсуждали новый виток