Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

он внутри управленческой архитектуры, в партнерстве с CEO. Не для того, чтобы конкурировать, а для того, чтобы не оставить главного управленца один на один с переживаемыми компанией трудностями в ситуации, когда именно одиночество чаще всего разрушает бизнес.

Совет в роли медиатора: кейс внутренней стагнации

Стагнация не всегда приходит с рынка. Иногда она начинается внутри компании, и происходит это, как правило, потому, что ключевые фигуры не могут договориться. Особенно разрушительна стагнация, вызванная конфликтом акционеров: она может парализовать движение компании, остановить принятие решений и привести к потере управляемости.

В таких случаях именно совет директоров, особенно усиленный независимыми членами, способен стать точкой разворота. Ниже – реальный пример, который предоставила Ирина Андропова, опытный топ-менеджер, действующий советник руководителей нескольких крупных компаний, эксперт-практик с более чем 20-летним опытом в стратегии, бизнес-анализе, управлении рисками и трансформации систем управления. Более десяти лет Ирина занимала позицию CRO[26] в первой линейке управления крупных компаний.

Когда конфликт акционеров парализует систему

В одном из международных инфраструктурных мегапроектов стоимостью в несколько миллиардов долларов на протяжении почти года был парализован процесс принятия ключевых решений. Причина – конфликт акционеров из разных стран, различия в управленческой культуре, избыточная бюрократия в компаниях обеих сторон и страх топ-менеджеров брать на себя ответственность.

Совет директоров в этой ситуации стал единственной структурой, сохранившей управленческую субъектность. Он первым признал, что внутренние процессы зашли в тупик, и инициировал внешнюю диагностику – независимый экспресс-аудит, организованный при участии опытных, но нейтральных управленцев (LO)[27].

По итогам проверки совет не ограничился отчетом: под его эгидой был проведен акционерный аудит, который возглавил независимый председатель совета. Именно совет сформулировал проблематику, зафиксировал слабые места – от организационных провалов до недостаточной компетентности отдельных участников проекта – и взял на себя ответственность за принятие непопулярных решений.

Параллельно члены совета курировали процесс выравнивания информационного поля, восстановления коммуникаций и укрепления доверия между сторонами. LO при этом выполняли роль технических фасилитаторов и независимых аналитиков, но именно совет обеспечил легитимность и непрерывность процесса изменений.

Итог – замена ключевых фигур, обновление организационной структуры, нормализация коммуникаций и запуск следующей фазы проекта. Решающим фактором стало то, что совет директоров сумел перейти из режима наблюдения в режим действия: он стал арбитром, модератором и катализатором движения вперед. Благодаря этой позиции проект получил шанс на дальнейшую жизнь.

Этот кейс – напоминание руководителям компаний о том, что даже из полного управленческого тупика можно найти выход. Но сделать это можно только при условии, что совет способен не прятаться за формальными процедурами и готов взять на себя системную роль: слушать стороны конфликта, при необходимости вмешиваться в их взаимодействие, поддерживать и структурировать принимаемые решения и при этом оставаться нейтральным и вовлеченным. Независимые, а главное, неравнодушные члены совета директоров играют в этом процессе ключевую роль: они могут сказать правду, когда остальные молчат.

Совет и CEO – зеркала друг друга

В стагнации взаимодействие между советом и CEO выходит на первый план. Не формально, а фактически. Оба находятся в одной системе: один управляет компанией, а другой может либо помочь ему удержать управление, либо сбить с ритма.

Это взаимодействие становится особенно критичным, когда внешняя ситуация не дает опор: клиенты медлят, сотрудники выдыхаются, привычные инструменты не работают. В этот момент многое зависит от того, какие процессы запускает совет в рамках своего влияния.

Как проявляется отсутствие связи между CEO и советом

CEO отчитывается перед советом, но не задает ему вопросов

Совет слушает, кивает, уточняет детали. Все делают вид, что диалог состоялся, но этого не произошло. Почему? Потому, что у CEO нет для этого поля возможностей. Совет воспринимается как орган, осуществляющий аудит, а не как партнер.

Совет задает CEO вопросы, но не слушает ответы

В ответ на вопрос, почему не достигнута цель, у CEO включается защитная реакция, он начинает объяснять и закрывается, вместо того чтобы обсудить с советом возможные перспективы. Если бы совет иначе сформулировал вопрос, например спросил, что помешало достижению цели, реакция CEO была бы другой.

Разговор ведется строго по протоколу

Совет живет в рамках регламента, CEO – в ситуации операционного перегруза, а между ними – вакуум. Все соблюдают протокол, и никто не рискует сказать: «Мы буксуем».

Как CEO и совет директоров могут установить связь

Самый верный способ для совета наладить взаимодействие с CEO – изменить не регламент, а поведение. Ниже – три практики, работающие именно в условиях стагнации.

1. Разговор без опоры на цифры, без формализма

Раз в квартал полезно проводить часовую живую беседу (без слайдов и презентаций, в формате «вопрос – ответ»), в которой обсуждались бы не результаты работы, а ее ход.

Примеры вопросов, которые председатель совета директоров может задать CEO:

● Что из происходящего в компании вызывает у тебя напряжение?

● Есть ли темы, обсуждение которых ты откладываешь, потому что не видишь поддержки с нашей стороны?

● Наблюдается ли в какой-то сфере системный тупик, выход из которого не обеспечивает ни один проект?

Важно понимать, что это не психотерапия, а обычная управленческая практика, в ходе которой реактивные сессии заменяются обсуждением вопросов, требующих внимания, но пока не имеющих решения.

2. Формат «не знаю, но думаю»

CEO не обязан знать все, но если он боится проявить неосведомленность в каком-то вопросе, принимаемые по этому вопросу решения будут формальными. Совет может помочь CEO, сказав: «Мы здесь не для того, чтобы тебя контролировать. Мы здесь, чтобы вместе разобраться в сложных ситуациях».

3. Удерживание в поле внимания важных вопросов

Периодически необходимо возвращаться к поднятой теме. Чтобы не забывать о ней, стоит вести список «отложенных, но не снятых» вопросов. Если через два квартала поднятая ранее тема снова вошла в повестку, значит, раньше ее не зря обсуждали.

Таким образом, правильная связка «совет – CEO» свидетельствует о наличии рабочего канала обсуждения пока не решенных вопросов. В условиях стагнации либо есть этот канал, и тогда у компании есть шанс на исправление ситуации, либо его нет, и тогда даже сильный CEO начнет ошибаться просто потому, что ему не с кем проговорить важные вещи.

Если совет создает внутреннее пространство, где можно не торопиться и не притворяться, это уже большой вклад в развитие компании. Все остальное можно донастроить.

Когда совет сам создает искажения

Часто в условиях стагнации совет, сам того не замечая, начинает воспроизводить старую управленческую модель. Рассмотрим типичные ситуации применения неработающих моделей.