Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

Уход в совет не стоит воспринимать как отказ от сферы влияния. Это смена плоскости, выход из управленческого одиночества. И если это событие произошло вовремя, оно не повлечет за собой потерю контроля. Система не должна быть заложницей одного человека, даже если этот человек ее основатель.

Новые управленческие компетенции лидера в условиях затяжного спада

В условиях стагнации для CEO важно уметь посмотреть на себя со стороны. Глазами не членов команды или инвестора, а внешнего наблюдателя.

Мы обратились к тем, кто обладает таким профессиональным взглядом. Эксперты в области Executive Search[20] и команды, занимающиеся ассесментом[21], каждый день взаимодействуют с лидерами разных типов и видят, какие управленцы выдерживают напряжение периода неопределенности, а какие теряются в ситуации кажущейся «стабильности». Мы задали экспертам простой вопрос: «Что, по вашему мнению, может сильно помешать лидеру и не лучшим образом сказаться на работе компании в условиях затяжной стагнации?»

По мнению экспертов, одна из самых серьезных ловушек, в которые попадают CEO в условиях спада, – стремление действовать с позиций прошлого успеха, делать ставку на привычные выигрышные стратегии: проявление напора, умение быстро принимать решения и увлекать за собой команду. Когда-то это работало, а сегодня такая линия поведения только создает иллюзию надежности и мешает CEO увидеть, что среда изменилась.

Как метко заметил американский бизнес-эксперт и коуч Маршалл Голдсмит, «что привело тебя сюда, не приведет тебя туда»[22]. В сфере управления справедливость этой мысли подтверждается в переходных фазах. А именно в такие фазы вошли сейчас многие компании: стратегия есть, но не работает. Команда есть, но не тянет. У CEO есть ресурс, но нет понимания, куда его направить.

Профессионалы из «Магнум Хант Экзекьютив Серч»[23], ежедневно наблюдающие на сессиях за поведением топов, отмечают: управленческий профиль, который раньше был бенчмарком эффективности, меняется. Даже сильные руководители могут теряться в «текучей» среде: там, где невозможно выиграть за счет скорости и харизмы, навык убеждать и находить новые смыслы остается крайне актуальным.

А что же все-таки в таких ситуациях работает и что дает сбой? Как отличить зрелость от инерции, а выносливость от упрямства?

По мнению управляющего партнера «Магнум Хант Экзекьютив Серч» Юлии Крижевич, в условиях стагнации ключевым для топов будет ряд умений.

1. Способность удерживать темп без привязки к результатам

Руководители, привыкшие к внешним вызовам и гонке, теряются, когда цели размыты. Одна из ключевых компетенций сегодня – умение удерживать ритм, не ожидая быстрых результатов.

2. Навык «гибкого сжатия»

Многие умеют масштабировать и расширять бизнес, но стагнация требует другого – способности свернуть, закрыть, перераспределить, не разрушив команду и не снизив ее мотивацию. Речь идет не об урезании бюджета или штата, а об управляемом сокращении масштабов деятельности – осознанной деэскалации, которая сохраняет устойчивость системы.

3. Выдержка вместо скорости

В спаде выигрывают не те, кто «быстрее всех», а те, кто способен выдерживать неопределенность. Это особый тип внимания: не впадать в ступор, не бежать куда глаза глядят, а удерживаться в рамках выбранного направления.

4. Не только управление структурой, но и нахождение новых смыслов

Когда формальные планы теряют силу, важно найти новые смыслы: пересобрать повестку, объяснить людям, что происходит, даже если эта информация не будет вдохновляющей.

5. Устойчивое поведение в «социальной тишине»

Критическая, но редко артикулируемая компетенция – умение работать в режиме пониженного сигнала. Когда нет аплодисментов, нет новых побед, нет прямой обратной связи и при этом надо сохранять курс, быть в тонусе.

Даже у опытных, успешных и уверенных в себе топов есть слепые зоны, которые при стагнации выходят на передний план. Иногда это происходит неожиданно для них самих. Ситуацию, когда профессионал блестяще справляется с управлением на скорости, но начинает буксовать в условиях вязкой неопределенной среды, специалисты «Магнум Хант Экзекьютив Серч» называют «парадоксом мастерства».

Ассесмент в условиях стагнации дает представление не столько о потенциале сотрудника, сколько о его устойчивости, показывает не то, что человек умеет делать, а что он делает, когда привычные методы перестают работать.

По мнению Юлии Крижевич, ассесмент хорошо выявляет сотрудников, умеющих адекватно реагировать на меняющуюся ситуацию. Это и есть зрелость: когда ты не пытаешься компенсировать состояние неопределенности активностью, а способен сохранять устойчивость в новых условиях, не совершая лишних или преждевременных действий.

При стагнации наиболее уязвимо управление (а не рынок и не продукт, вопреки расхожему мнению). Точнее, иллюзия, что все еще можно руководить по-прежнему. С теми же людьми, теми же методами, в том же ритме. Но стагнация коварна: она не происходит в один день, а имеет накопительный эффект.

Обсуждать управленческую выносливость стоит не тогда, когда система уже начинает рушиться, а раньше – пока ее еще можно перестроить без потери людей и смыслов, пока топ-менеджеры не выгорели, пока CEO способен задавать себе и коллегам честные вопросы: «Что будет, если рынок не восстановится? Кто останется в управлении, если внешние стимулы роста исчезнут?» И речь в данном случае не о росте показателей, а о росте возможностей системы. Управление в такой ситуации требует от лидера принятия зрелых решений. Его талант проявляется не только в умении выстраивать стратегию и структуру, но и в способности сохранять ясность и внутренний ресурс, когда исчезают внешнее признание и прежняя динамика успеха.

Что работает на самом деле

Когда кажется, что прежние методы перестали давать результат, задача CEO – не придумывать новые алгоритмы действий, а постараться увидеть, что же все-таки продолжает работать – тихо, надежно, незаметно. Силы в этом случае нужно направить не на очередной рывок, а на сохранение управленческой устойчивости.

Такие методы работы мы называем микроинструментами зрелого CEO. Это не программы и не реформы, это действия опытного руководителя, стабилизирующие систему даже тогда, когда внешняя среда больше не дает обратной связи.

Пауза, которую CEO берет сам

Как мы уже говорили, в условиях стагнации спешка не нужна, но и замедление не происходит само по себе. Паузу CEO должен конструировать сам, и к этому нужно подходить осмысленно.

CEO ритейл-компании раз в месяц устраивает день, свободный от принятия решений. Диалог с командой возможен (обсуждение стратегии, текущих проблем, насущных вопросов), но никакие поручения не даются. Только формулировка сути. Через полгода команда сказала, что эта практика позволяет высветить существующие вызовы, выйти за рамки рутины.

Слова, возвращающие правильный управленческий фокус

В ситуации стагнации большинство разговоров в компании сводятся к выяснению причин проблем и поиску виноватых. Настоящее же управление