Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

● поведение команды;

● адаптивность клиентов;

● выгорание;

● репутационные сигналы;

● слабые внутренние связи.

Если в совете нет «ответственного за динамику», внимание директоров будет направляться на структуру компании, а не на происходящие в ней изменения.

Команда одной из компаний становится все более пассивной. HR объясняет это «внешним фоном», CEO – «следствием выгорания коллектива», совет не придает этому факту должного значения. В итоге качество принимаемых решений проседает, обсуждаются только их последствия, а не причины.

Что совет может изменить в условиях стагнации

На падающем или стагнирующем рынке главная задача совета – перейти от линейной логики контроля к системной логике переосмысления, для чего требуется изменить формат работы, а именно:

● пересборку повестки проводить не раз в год, а раз в квартал, не просто обновлять темы, а задавать себе вопросы («Что из текущего уходит в фон, но влияет на стратегию?», «Какие темы стали "невидимыми" из-за концентрации на контроле?»), особое внимание уделять теме «дискомфорта» сотрудников;

● раз в полгода проводить заседание вне операционного цикла, отслеживать изменения в поведении команды, анализировать цифры, не попадающие в отчетность;

● назначить кураторов по системным зонам (один член совета отслеживает трансформацию клиентской логики, другой – динамику инициатив, третий – организационную энергетику);

● использовать внешнего фасилитатора в точках перегрева, особенно там, где совет застрял (стратегия не обновляется, команда не движется вперед, обсуждения ходят по кругу) – не чтобы разрулить ситуацию, а чтобы изменить структуру самого диалога.

Совет не может «вытянуть» компанию в рост, но он может создать пространство для осмысленного разворота. В условиях стагнации важно не додавливать бизнес дополнительным контролем, а видеть, где система закольцевалась, и распутывать эти петли.

Системный конфликт: не гасить, а работать с напряжением

На растущем рынке конфликт между функциями – легко устранимая проблема, которую можно компенсировать дополнительными ресурсами, скоростью принятия решений и достижением компромиссов между интересами подразделений компании. В стагнации такая стратегия больше не работает. Напряжение становится системным: ресурсы ограничены, доверие команды подорвано, скорость принятия решений падает. В такой ситуации любой неразрешенный конфликт начинает разрушать связность и устойчивость бизнеса.

Но это не значит, что конфликт надо устранять. Напротив, его нужно заметить и осмыслить. Потому что конфликт свидетельствует не о сбое в системе, а о несогласованности целей, стимулов и ролей.

Системный конфликт может возникнуть между:

● собственником и CEO (первый ждет быстрого возврата инвестиций, второй видит падение маржи и пытается сохранить финансовую устойчивость компании);

● между отделами финансов и маркетинга (первый сокращает бюджет, второй борется за долю рынка и узнаваемость бренда);

● между HR и операционными подразделениями (одни говорят о выгорании сотрудников и необходимости снизить их нагрузку, другие – о риске невыполнения операционных планов);

● между советом и менеджментом (первый требует роста эффективности и конкретных результатов, второй просит время на перестройку процессов и командных ролей).

В компании, ориентированной на B2B-рынок, собственник и CFO настаивают на снижении операционных затрат. Коммерческий директор тем временем запускает новую линейку товаров, что требует дополнительной маркетинговой и финансовой поддержки со стороны компании. Начинается встречное движение: одно подразделение «экономит», другое «инвестирует». СЕО и совет не фиксируют эту конфигурацию как противоречие и показатели по каждому блоку обсуждают отдельно, а не как общий бизнес-кейс. Через полгода происходит падение доли рынка и начинаются взаимные обвинения.

Что конкретно произошло? Не было согласования целей и ограничений на уровне системы. Руководители на всех уровнях управления действовали рационально, но каждый в соответствии со своей логикой.

Управленческий конфликт – не ошибка, а маркер перегрузки в системе. Совет, который это понимает, не требует принятия конкретных решений, не давит на команду, а создает пространство для настройки новой связки между ключевыми участниками управления – собственниками компании, советом директоров и менеджментом.

Выход из ситуации в три шага:

1. Нарисовать карту напряжения (на доске или экране), обозначив на ней функции, ключевые цели, ограничивающие факторы, текущие решения. Задача на этом шаге – не найти виноватого, а увидеть, где цели разных участников рабочего процесса противоречат друг другу.

2. Провести «диалог по напряжению» между любыми из двух сторон (например, между CEO и советом или CFO и отделом маркетинга), задать участникам такие вопросы:

● Какие из стоящих перед вами целей не могут быть выполнены одновременно?

● Какова позиция каждой из сторон?

● Где возможен пересмотр стратегии (выбор не компромисса, а новой связки)?

● За рамки каких ограничений не должна выйти ни одна из сторон?

3. Удерживать ситуацию, а не гасить конфликт. Ввести формат наблюдения за конфликтом на протяжении двух месяцев. В процессе наблюдения отвечать себе на такие вопросы:

● Какие решения принимаются под давлением?

● На каком этапе инициатива задавливается на корню?

● Как конфликт влияет на клиентов, команду, партнеров?

Интерактив: самодиагностика совета

Каждый из членов совета может задать себе и коллегам по совету пять вопросов:

1. Каких конфликтов мы всегда стремимся избежать?

2. Между какими подразделениями или уровнями компании нарушена логика взаимодействия?

3. Есть ли сферы деятельности, решения в которых принимаются в обход совета?

4. Как мы отслеживаем противоречия между стратегией и операционным управлением?

5. Где совет сам провоцирует системное напряжение (выбором метрик, риторикой или отсутствием внимания)?

Приведенная ниже матрица (табл. 5) может послужить дополнительным инструментом формализации конфликта как части системы, выведения его в зону наблюдения, а не подавления.

В условиях стагнации именно конфликт, в ходе которого копится напряжение и возникают неудобные вопросы, может стать точкой системной трансформации. Но это может произойти только в том случае, если совет не побоится его увидеть и направит внимание на удержание ситуации, а не погашение конфликта. Управление подразумевает не снятие противоречий, а проведение осознанной работы с целями и интересами разных участников системы.

Таблица 5. Дополнительный инструмент самодиагностики совета: «матрица конфликтов»

Мини-инструмент: пять системных вопросов членов совета директоров к себе

Однажды на стратегической сессии один из членов совета директоров, человек немногословный и практичный, задал простой вопрос: «А что в нашей работе повторяется из года в год и все равно не дает результата?» Все замолчали и задумались, потому что узнали этот повторяющийся контур: тема, обсуждение, решение и… тишина. И так по кругу. Не один раз.

Этот и другие неудобные, но очень точные вопросы CEO, члены совета и собственник бизнеса должны задавать себе в начале стратегических сессий, при смене CEO, в момент