Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

проведение мотивационных тренингов, корпоративов – все это кажется ему спасительными действиями. Но, как правило, усилий на это затрачивается много, а энтузиазм быстро проходит. Наступает усталость, а это очень тревожный симптом. Когда требования систематически превышают ресурсы, люди выгорают и никакая внешняя мотивация уже не работает.

В качестве примера можно привести такой случай: крупная компания, переживавшая спад, решила повысить мотивацию сотрудников и предложила им большой бонус. Но через пару месяцев существенно возросла текучка кадров – люди не выдерживали нагрузки в виде стресса и постоянной нехватки ресурсов, и денежная прибавка не компенсировала эту проблему.

Истинное восстановление энергии в коллективе начинается не с красивых речей, а с выстраивания баланса. А баланс невозможен без веры сотрудников в то, что у них есть все необходимое, чтобы делать работу и при этом сохранять силы. В этом заключается одна из основных задач управленца – заметить, где ресурсы истощаются, и восстановить их.

Эту динамику хорошо описывает концепция JD-R[8], предложенная голландскими организационными психологами Арнольдом Баккером и Эвой Демероути. Согласно этой модели, состояние сотрудников зависит от соотношения требований работы (нагрузка, дедлайны, ответственность) и ресурсов, которые им предоставляются (инструменты, поддержка, автономия, признание).

Чтобы проверить, не впали ли вы в эту иллюзию, задайте себе два вопроса:

1. Какие ресурсы я предоставляю людям, чтобы они могли выполнять задачи без риска выгорания?

2. Что я могу улучшить в компании прямо сейчас?

Иллюзия «сейчас не до людей»

В период стагнации фокус внимания управленца часто сужается до цифр, процессов и отчетов – как говорится, не до людей. Казалось бы, все логично: надо выжать максимум из текущих ресурсов, а думать о мотивации сотрудников, их развитии или эмоциональном состоянии некогда.

Но именно в этот момент команда начинает разваливаться, без видимых причин уходят ключевые сотрудники, падает вовлеченность, копится скрытая усталость. Это тихая, но очень опасная симптоматика.

Один CEO, оказавшийся в такой ситуации, признался: «Мы были так сосредоточены на бюджете и операциях, что не заметили, как команда стала расходиться. Сначала мы не придали этому значения и не пытались удержать людей – нам казалось это делом второстепенным. А теперь мы за это платим многократно».

Игнорирование потребностей команды чревато такими последствиями:

● рост текучести кадров без объяснений и видимых причин;

● снижение инициативы;

● усиление конфликтов и недоверия;

● ухудшение качества коммуникации;

● повышенная уязвимость к стрессу и выгоранию.

Пример из практики

В одной компании вовлеченность сотрудников измеряли ежегодно, при этом долгое время ориентировались на ответы только высшего управленческого звена. Результаты этих исследований радовали: высокие показатели, доверие коллектива к стратегии организации, уверенность в будущем. Но однажды руководители решили расширить целевую аудиторию и включили в замеры результаты опросов менеджеров среднего звена.

Разница в показателях была существенной: там, где топы демонстрировали уверенность и удовлетворенность, средний менеджмент – усталость и отчуждение. Этот слой руководителей оказался в «огневом кольце»: сверху – давление руководства, требующего результатов, снизу – давление команды, испытывающей чувства тревоги и неопределенности. Получается, у проводимых исследований была слепая зона вовлеченности, что препятствовало получению объективной информации.

Задача

Регулярно запускайте «пульс-опросы» – короткие анонимные опросы, позволяющие выявить настроение сотрудников, определить степень их загруженности. Не ждите, пока проблема станет явной. И особенно внимательно следите за моральным состоянием управленцев среднего звена – руководители этой категории первыми выгорают в условиях затяжного спада.

Вопросы для самоанализа

1. Как часто вы спрашиваете сотрудников не только о том, что сделано, но и о том, как они себя чувствуют?

2. Есть ли у вас в компании каналы обратной связи, позволяющие оперативно получать достоверную информацию о моральном духе коллектива?

3. Как вы реагируете на первые признаки усталости или недовольства сотрудников?

Игнорирование потребностей команды сегодня приведет к снижению ее эффективности завтра и выгоранию послезавтра. В условиях стагнации забота о людях – не роскошь, а признак стратегически грамотного управления.

Диагностика: какие иллюзии мешают именно вам

Иллюзии – это не просто теоретические ловушки, а реальные препятствия, которые блокируют движение компании в условиях стагнации и падения рынка. Чтобы эффективно с ними работать, нужно научиться их распознавать.

Возьмем пример из мировой практики – компанию Kodak, символ эпохи перемен, впавшую в одну из самых трагичных иллюзий управления. Хотя именно эта компания изобрела цифровую камеру, руководство Kodak долгое время отказывалось принимать новый рынок, цеплялось за привычные бизнес-модели и продуктовую линейку. Иллюзия «мы уже адаптировались к новым условиям», убеждение «новые инициативы – это риск», вера в то, что контроль и проверенные методы обеспечат стабильность, привели к тому, что руководство компании утратило способность видеть будущее.

Чтобы избежать этой ловушки, полезно провести личную и командную диагностику. Вот несколько вопросов, которые помогут вам понять, какие иллюзии сильнее всего влияют на ваше мышление и управление:

1. Готовы ли вы и ваша команда отказаться от старых убеждений?

2. Какие привычные модели вы продолжаете использовать, несмотря на снижение их эффективности?

3. Как вы реагируете на новые идеи – сразу отвергаете, стремясь избежать рисков, или принимаете, потому что открыты к экспериментам?

4. Что в вашем управленческом стиле свидетельствует о стремлении чрезмерно контролировать процессы?

5. Какие страхи и сомнения тормозят принятие решений?

Воспримите эти вопросы как начальный чек-ин. Важно принять факт существования иллюзий, чтобы начать их разбирать и трансформировать.

Для более эффективной работы создайте карту иллюзий – выпишите самые частые из них и зафиксируйте, как они влияют на бизнес и команду. Обсудите выводы, к которым вы пришли, с коллегами, чтобы увидеть все возможные перспективы.

С позиций совета директоров и собственников компании полезно задать себе такие вопросы:

1. Какие иллюзии мы испытываем как владельцы бизнеса?

2. Насколько мы открыты к переменам и готовы поддерживать изменения?

3. Как наши действия или бездействие влияют на культуру адаптации в компании?

4. Что мешает нам перейти от формального контроля к стратегическому партнерству с менеджментом?

С помощью таблицы 4 проверьте, какие иллюзии мешают вам двигаться вперед.

Получившуюся у вас карту иллюзий можно распечатать и обсудить с командой или использовать в ходе стратегической сессии. Часто честный разговор оказывается эффективнее всех отчетов.

Таблица 4. Способы выявления основных иллюзий, во власти которых может находиться руководитель

История успеха

Компания Netflix – пример организации, которая научилась диагностировать свои иллюзии и успешно трансформироваться. При изменении ситуации на рынке компания быстро отказалась от традиционной модели аренды DVD