Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

Россия – стареющая страна. Число потребителей снижается, особенно в ключевых для бизнеса возрастных группах. В процентном соотношении молодежи становится меньше, чем представителей старшего поколения, а значит, меняется и объем потребления (пожилые люди аккуратнее обращаются с деньгами, чем молодые). Это значит, что рынки теряют не только в объеме: они теряют энергию.

2. Неэффективное распределение ресурсов

Рынки ресурсов, госинвестиции, субсидирование «своих» отраслей – все это сужает пространство для частной инициативы. Даже когда в экономике появляются деньги (госинвестиции, субсидии, крупные бюджеты на инфраструктуру), они не всегда доходят до точек реального мультипликатора – до компаний и проектов, которые могли бы обеспечить устойчивый рост экономики.

Внешне движение есть, но продуктивности мало: ресурсы циркулируют внутри замкнутых контуров.

3. Изменение потребительской стратегии

Даже при сохранении у населения доходов потребительское поведение меняется, люди становятся более осторожными, чем прежде: тратят меньше, реже, на другое, откладывают, выбирают простое, функциональное. Потребитель стал более прагматичным и требовательным, ему теперь нужно больше времени для принятия решения о покупке. И это свидетельство не упадка экономики, а новой культуры потребления.

4. Технологическая асимметрия, или Победитель получает все

Во многих отраслях бóльшая часть экономического потенциала концентрируется в руках нескольких ключевых игроков рынка, а остальным компаниям приходится бороться за выживание. Без доступа к данным, каналам и масштабу многие из них выпадают из цепочек добавленной стоимости.

5. Отсутствие позитивной картины будущего

Ни у потребителя, ни у бизнеса, ни у государства нет четкой, привлекательной модели будущего. Есть тактика. Есть инерция. Есть страх. Но нет вдохновляющего образа, ради которого можно было бы рискнуть. А без риска бизнес уходит в реактивность и оборону.

Все эти сдвиги не шумные и не драматичные. Они тектонические. Их не видно до тех пор, пока не становится поздно. Но именно они формируют ту действительность, в которой вы работаете сейчас. Это не временная турбулентность. Это новая экономическая «гравитация» – фон, который определяет скорость и амплитуду любого движения компании. Он не исчезнет в следующем квартале.

Да, государство старается сглаживать диспропорции. Да, цифровые сервисы, ИТ, оборонный сегмент и отдельные ниши показывают рост. Но эта позитивная динамика – островная. Она не останавливает общего понижения уровня воды. И даже если какая-то компания поднимается, это не означает, что все остальные могут плыть за ней. Не каждый бизнес работает в ИТ, не каждому по силам встроиться в логистику или госпрограмму.

Смысл не в том, чтобы жаловаться на реальность и продолжать опираться на модель управления, которая больше не работает. Смысл в том, чтобы признать изменение внешних условий и начать действовать исходя из новой экономической логики, потому что сегодня выигрывает не тот, кто верит в рост, а тот, кто точнее распознает реальность.

Если вы управляете бизнесом, проверьте с помощью таблицы 2, присущи ли какие-то из перечисленных выше факторов вашей компании.

Таблица 2. Признаки стагнации: как распознать, затронула ли она вас

Что требуется от управленца в ситуации стагнации

Старые управленческие шаблоны больше не работают, а некоторые из них становятся откровенно опасными, потому что были рождены в другой среде: когда рост был нормой, конкуренция выступала движущей силой, а ресурсы подчинялись воле и амбициям.

Вот три убеждения, теряющие сегодня эффективность.

1. Рост любой ценой

Прежние стратегии – масштабирование бизнеса, расширение сети, захват доли рынка – в стагнации перестают работать. Рынок не поддерживает расширение, он сокращается или стагнирует. Попытки вырасти, основанные не на реальных возможностях, а на желании «не проиграть», не дают никакого результата.

2. KPI ради контроля

Когда все стабильно, KPI – полезный инструмент: есть четкая цель, достигается измеримый результат, выдается бонус за выполненное в срок задание. Но в текущих условиях фиксированные метрики становятся ловушкой.

Меняется поведение клиентов, разрушаются прежние взаимосвязи, бюджеты пересматриваются каждый квартал, а план по выручке или EBITDA[4] остаются прежними. Команды начинают «догонять цифру», вместо того чтобы пересобирать подход. Возникает парадокс: люди работают напряженнее, а эффекта от этого все меньше.

В какой-то момент руководству компаний могло показаться, что OKR[5] будет более гибкой альтернативой KPI. Но и эта методика быстро превратилась в «новую форму старого давления»: «Пропиши три цели на квартал, защити их перед директором, отчитывайся». Итог – рефлексия исчезает, инициатива уходит, цикл становится бюрократическим.

OKR эффективна в ситуациях, когда необходимо сфокусировать внимание команды на смысле, дать ей импульс. Но когда требование выполнить OKR становится средством контроля, а не развития, управление перестает быть эффективным.

3. Масштаб как самоцель

Увеличение оборота больше не гарантирует устойчивость компании на рынке. В новых условиях важен не масштаб, важны гибкость, скорость разворота, умение жить в ситуации неопределенности. Небольшая компания, способная быстро сократиться, пересобраться, переключиться, выигрывает у крупной, но неповоротливой.

В этих условиях лидеру придется измениться: перейти от управления по шаблону к наблюдению, распознаванию, перенастройке, от постановки жестких планов – к сценарному мышлению. Слепую веру в рост должна вытеснить работа с ограничениями как с ресурсом. Кто-то по инерции продолжает накачивать людей и процессы мотивацией «еще чуть-чуть – и вернемся в форму», но реальность требует другого: понять, что возврата к прежним стратегиям уже не будет, научиться работать в новых условиях.

Не менее важна для управленца способность в условиях затяжного спада увидеть точки роста, а они точно есть, пусть и не очень явные. Когда-то рост был громким и ощущался во всем, вдохновлял. Рост ассоциировался с захватом новых рынков, клиентов, площадей, выражался в повышении товарооборота, увеличении числа клиентов, скорости происходящих процессов. А теперь его не слышно, но он все равно происходит.

Один CEO, оказавшийся в подобной ситуации, так охарактеризовал «тихий рост»: «Мы привыкли высвечивать рост прожектором, а теперь его нужно искать с фонариком. Пробираясь словно в тумане. Маленькими шагами. Без каких-либо гарантий».

В производственной компании, где спрос упал на 30%, новый менеджер по продажам начал работать по-другому: вместо привычных рассылок он стал звонить клиентам лично, уточнять их потребности и обсуждать детали заказов. Два старых клиента быстро отреагировали – объемы закупок у них выросли. Руководитель заметил и оценил этот подход: в отделе формальные коммуникации заменили живыми контактами, началась внутренняя трансформация.

Другой руководитель рассказывал, как команда впервые за много лет перестала «тушить пожары» и начала работать в нормальном операционном ритме: «Мы переупаковали старые продукты, передоговорились с дистрибьюторами, пересели в один кабинет. И вдруг появилось ощущение движения. Не вверх, а вглубь».

Рост никуда не делся. Он