Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

Осознание существующих проблем и ограничений – это первый шаг к управлению в условиях новой реальности. Без этого даже лучшие стратегии и инструменты рискуют остаться на бумаге.

Работа с реальностью

Иллюзии – словно пелена, мешающая увидеть настоящую картину. Иллюзии удерживают управленцев в плену прошлого, не дают им осознать, что правила игры изменились.

Осознание реального положения вещей и готовность работать в новых условиях – вызов не только для CEO, но и для собственников компаний, и для членов советов директоров. Без изменения мышления и подходов на всех трех уровнях управления невозможно сформировать единое стратегическое ви́дение и построить устойчивую систему, при которой собственник, совет и менеджмент будут работать как единый механизм, способный не просто реагировать на изменения, а предугадывать их.

Посмотреть в глаза реальности в условиях стагнации – значит принять тот факт, что старые методы не работают, контроль не гарантирует стабильность, а застой – не просто временное состояние.

Талант управленца проявляется в умении видеть скрытые паттерны, распознавать слабые сигналы, заблаговременно готовиться к возможным изменениям, системно подходить к стоящим перед компанией задачам. Вместо иллюзий – трезвый взгляд. Вместо страхов – готовность к адаптации. Вместо хаоса – системный подход.

О том, как развить системное управленческое мышление, мы поговорим в следующей главе, а сейчас отметим, что сделали первый шаг по намеченному нами маршруту в условиях стагнации: осознали реальность, распознали свои ловушки. Теперь будем учиться мыслить иначе, комплексно подходить к решению проблем в условиях неопределенности и смены парадигм. Будем учиться не просто управлять бизнесом, а создавать условия для его устойчивого роста именно тогда, когда кажется, что все идет вниз.

Итак, шаг 2 нашего маршрута – диагностика управленческой системы. После того как иллюзии разрушаются, наступает момент внутренней тишины. Прежнее уже не работает, но что именно не работает? Диагностика – это не отчет и не оценка. Это попытка понять, где и почему система буксует: какие функции не выполняются, какие процессы превратились в ритуалы, в каких ситуациях управленец мыслит категориями прошлого, говоря о настоящем или будущем компании.

Без честной диагностики пересборка невозможна. На этом этапе не строят новое, а смотрят, что разрушается. Предлагаем вам сделать этот шаг.

Шаг 2. Диагностика

Глава 3

Как мыслит системный управленец

Почему привычный стиль мышления больше не работает

«Мы делаем все как раньше, но ожидаемого результата не получаем», – эта фраза стала рефреном позиции CEO, членов советов, собственников в последние годы. Все замедляется, распадается, теряет инерцию. Возникает странное ощущение: кризиса нет, паники тоже, просто как будто кто-то незаметно изменил правила игры.

Это и есть основная примета сегодняшнего времени: старые подходы не дают прежнего результата не потому, что «что-то пошло не так», а потому, что сама система уже стала другой. Мы пытаемся действовать в новых условиях, сохранив прежнюю логику поведения. Отсюда искажение восприятия ситуации. Отсюда ложные сигналы. Отсюда ощущение «что-то не так, но не могу понять, что именно».

На таких рынках – не растущих и не обвалившихся, а погружающихся в стагнацию – не работают ни харизма руководителя, ни героизм команды, ни даже хорошие бюджеты. Потому что дело не в ресурсах, а в фокусе внимания. Сейчас важно сосредоточиться не только на действиях, но и на связях между ними, не только на цифрах, но и на отложенных эффектах. Нужны такие инструменты, которые позволяют распознавать структуру системы управления.

В этом и заключается особенность мышления системного руководителя, его способность за симптомами видеть причины сбоя в системе.

Что такое системное мышление: просто о сложном

Представьте, что вы наблюдаете, как в компании падает маржинальность. Вы невольно задаетесь вопросами: «В чем просадка? Чья недоработка? Как сократить издержки?»

Но системный управленец мыслит другими категориями, он пытается понять – какие его действия и решения, принятые месяцами ранее, привели к этому? И связь между решениями и последствиями, пусть неочевидная, всегда есть. Действие – лишь вершина айсберга, а причины происходящего скрыты от наших глаз, они кроются в логике самой системы.

Системное мышление не имеет отношения к академической теории. Это управленческая привычка видеть цепь событий, которые привели к существующему положению дел.

Признаки отсутствия системного мышления:

1. Возникновение феномена «усиливающей петли» (Reinforcing Loop)[9], суть которого в данном контексте состоит в том, что многократно повторяемые неэффективные действия усугубляют ситуацию (например, усилили контроль – команда замедлилась – контроль усилили еще больше – команда замедлилась еще сильнее и т. д.).

2. Задержки и инерция. Эффект от принятого сегодня решения проявится через шесть месяцев. Если CEO не видит лаг, он будет «лечить» не то.

3. Система сильнее составляющих. Если связи между сильным CEO, опытным CFO[10] и талантливым HRD[11] искажены, система будет работать плохо.

4. Проблемы не там, где больно, а там, где есть «усиливающая петля». Классический пример: падение продаж – не следствие слабой маркетинговой политики, а результат устаревшего позиционирования, усиленного внутренней логикой сокращения издержек.

Управленец, которому присуще системное мышление, способен выйти за пределы интуиции и линейной логики. Эта способность проявляется не в контроле, а в наблюдении, распознавании и перенастройке, не в силе решений, а в качестве связей.

И да, в условиях падающего рынка эта способность нужна как никогда, потому что система не выдерживает прежней логики. И тот, кто увидит это, сможет не просто удержать бизнес, а пересобрать его под новые правила.

Проявление системного мышления на трех уровнях управления организацией

Системное мышление начинается с определения своего места внутри системы и понимания того, как именно ты на нее влияешь. И этот анализ важно производить на всех уровнях управления, потому что вопросы, которыми задается собственник, совсем не те, что держит в голове CEO, а у совета вообще другая оптика, другой горизонт ви́дения и другой тип ответственности.

Но эти три уровня управления находятся внутри одной системы. И на каждом из них могут как усиливаться искажения, так и инициироваться изменения. Посмотрим, как это выглядит на практике.

Собственник: оптика капитана, но не штурмана

Собственник часто управляет бизнесом как капитан судном: удерживает курс, следит за скоростью, изменением показателей. Он задает направление движения, ждет от команды определенного результата. Но на стагнирующем рынке может не быть ориентиров: нет ни ветра, ни волн, но идти все равно трудно, потому