Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

что в пелене плотного тумана не видны маяки. Системы судна работают исправно, но команда истощена и любые попытки вдохновить ее воспринимает как проявление давления.

Системный собственник – не тот, кто требует отчетов от сотрудников, а тот, кто способен задать себе правильные вопросы: «Что при существующей системе не способствует росту? В чем причина нехватки энергии у команды?» Это вопросы другого уровня.

Собственник видит бизнес как динамическую конфигурацию ролей, стимулов, ошибок и решений и работает не только с целями, но и с архитектурой компании.

CEO: в центре, но не в эпицентре

СEO в компании часто выступает как дирижер в оркестре: координирует игру всех музыкантов, выравнивает звучание, удерживает ритм. Но когда инструменты расстроены, дирижер не спасает. Он усиливает хаос. Если продолжать эту метафору, то в условиях спада CEO, увы, часто устраняет последствия плохого звучания инструментов, а не разбирается в его причинах.

Системный CEO – это наблюдатель, способный выйти из рутины, чтобы заметить слабые сигналы деградации и «усиливающие петли». Он не боится отказаться от старых инструментов, если видит, что они стали токсичными. Он не герой дня, а дизайнер среды, благодаря работе которого возможно достижение другого результата.

Совет директоров: узел наблюдения или точка искажения?

Члены совета директоров часто думают, что стоят над системой и над менеджментом. Они получают отчеты, сравнивают представленные в них цифры с планом, задают вопросы. Но именно здесь кроется опасность потери управленческой объективности. Потому что если совет не мыслит системно, он становится частью сломанной системы. И в такой ситуации бесполезно красить фасад – надо восстанавливать конструкции здания.

Совет формирует рабочую повестку, выстраивает модель ответственности. От задаваемых им вопросов зависят ход рассуждений CEO и образ мысли сотрудников компании.

Если в повестке только EBITDA и комплаенс[12], то бизнес будет мыслить узко. Если совет интересуется только тем, почему не выполнен план, то инициатива в компании умрет раньше, чем появится отчетность.

Совет должен быть системным, а это значит, что в него должны входить люди не просто опытные, а мыслящие системно. Это такой контур мышления, при котором хорошо видно, когда команда действует по инерции, в какой именно момент короткий KPI ломает длинный цикл. Системный совет задает вопросы, направленные не на контроль, а на перестройку.

Система – это не метафора. Это реальность, в которой живут все три уровня управления. И только когда представитель каждого из этих уровней начинает осознавать, как именно он влияет на конфигурацию целого, у компании появляется шанс выйти из стагнации не ценой невероятных усилий, а за счет перенастройки системы.

Эти уровни не действуют изолированно друг от друга. Но в стагнации именно совет определяет контур управленческого мышления. Он может либо создать условия для системного управления, либо стать источником искажения. Если совет не мыслит системно, CEO будет все время тушить чужие костры, а собственник – разочаровываться в результате.

Слепые зоны и ловушки внутри совета (и не только его)

При падающем рынке у руководства компании возникает соблазн использовать прежний опыт и повторить решения, в прошлом давшие хороший результат. Самые частые ловушки системного мышления возникают именно тогда, когда все вроде бы работает, но нужного результата нет. Приведем три самых распространенных системных искажения, с которыми сталкиваются и CEO, и члены совета директоров, и собственники компаний.

1. «Петля контроля»: чем сильнее давим, тем слабее эффект

Когда бизнес буксует, у управленцев появляется соблазн ужесточить контроль, и тогда они вводят отчетность, усиливают KPI, проводят встречи раз в два дня.

На уровне системы это выглядит так:

контроль ↑ → напряжение ↑ → инициативность ↓ → результат ↓ → контроль ↑

Классическая «усиливающая петля».

Пример

Совет требует от CEO и команды ежемесячной отчетности по эффективности каналов. Команда концентрируется на цифрах, а не на смысле происходящего. Начинается игра с формулировками и интерпретацией данных. Создается видимость контроля, а улучшения ситуации не происходит.

Что делать. Сократить формальный контроль в одной зоне (например, оставить только один вид отчетности – по стратегическим проектам), усилить живое обсуждение причин стагнации.

2. Инерция решений: живем по плану, которого уже нет

Несмотря на то, что рынок уже другой, продолжают исполняться решения, принятые еще год назад:

● запущен CAPEX[13] на расширение склада, хотя спрос упал;

● заложены амбициозные планы роста, но ключевой клиент меняет стратегию;

● CEO продолжает давить на команду, хотя она уже не в ресурсе.

Пример

Совет директоров утвердил трехлетнюю стратегию роста компании. Через полгода изменились регуляторная среда и структура потребления – рынок сузился, часть клиентов ушла, привычные драйверы роста перестали работать. Однако, вместо того чтобы произвести корректировку стратегии и бизнес-модели, руководство компании усилило давление на команду (повысило контроль, ужесточило KPI и т. д.). Результат оказался предсказуемым: показатели не улучшились, а уровень доверия команды к руководству существенно снизился. Совет не распознал, что реальность изменилась, и действовал по старинке.

Что делать. Раз в квартал проводить стоп-сигнальную сессию – составлять перечень решений, которые действуют, но уже не соответствуют реальности. Определять, какие инициативы необходимо заморозить.

3. Слепые зоны совета: когда задаются не те вопросы

При обсуждении текущих проблем с менеджментом компании советы директоров часто ограничиваются операционными вопросами:

1. В чем кроется проблема?

2. Почему задание не выполнено?

3. Когда вернетесь в план?

Системные вопросы выглядят иначе:

1. Отсутствие каких стимулов мешает команде двигаться?

2. В каких звеньях структуры у нас нарушена обратная связь?

3. Какие «усиливающие петли» применяются нами не первый год?

Пример

Совет продолжает обсуждать темпы роста, хотя с продуктом связано 12 клиентских конфликтов. Об этом говорят в кулуарах, но в официальную повестку проблема не попадает. В итоге совет работает вне ключевого напряжения системы.

Что делать. Раз в полгода проводить «сессию без цифр», где будут обсуждаться не показатели, а степень вовлеченности ключевых людей в рабочие процессы, отношения между советом, CEO и менеджментом, искажения в восприятии реальности. Модератором на таких сессиях может выступать внешний или независимый директор.

Попадание в любую из этих ловушек свидетельствует не о глупости представителей руководящих уровней компании, а об инерционности их мышления.

Если вовремя не распознать «усиливающую петлю», есть риск не выбраться из нее.

Как увидеть систему: практики и инструменты

Системное мышление позволяет с правильного ракурса взглянуть на управленческую реальность. В развитии системного мышления совету, CEO и собственникам помогут представленные ниже пять