Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

● «надо дать рынку правильный сигнал»;

● «инвесторы не поймут, если мы скажем, что остановились»;

● «в медиа не продается история про удержание»;

● «сотрудники ждут позитивной повестки»;

● «если показать свою слабость, конкуренты могут этим воспользоваться».

Все эти аргументы понятны. Особенно если компания публичная, или хочет выйти на рынок капитала, или просто стремится поддерживать имидж сильного игрока. Но тут есть риск серьезного расхождения между внешней риторикой и внутренней стратегией, когда может произойти классический управленческий разрыв:

● признаем стагнацию;

● говорим про рост;

● команда не верит ни в то, ни в другое.

Почему стратегия без честной риторики не работает

Если то, что транслирует в интервью и на конференциях CEO компании, то, что прописывается в пресс-релизах для инвесторов, не совпадает с реальностью, доверие к компании со стороны всех, кто с ней так или иначе взаимодействует, исчезает.

В ситуации, когда не растешь, можно транслировать:

● ясность и зрелость («мы не стремимся масштабировать бизнес, а фокусируемся на жизнеспособности компании»);

● фокус и ответственность («мы сократили направления, чтобы сохранить ядро и удержать команду»);

● контроль и расчет («мы не растем, но у нас есть четкая управляемая структура, мы держим контур»);

● открытость («мы не все знаем, но мы видим суть и не расходуем ресурсы на поддержание иллюзий»).

Это риторика не «успешного успеха», а зрелой управленческой системы. И она вызывает уважение у тех, кто сам прошел через стагнацию или еще проходит ее.

Роль CEO: не идти на поводу у амбиций, а действовать с учетом реального состояния дел

При стагнации от CEO ждут не драйва, а предсказуемости, не обещаний, а ориентиров, не вдохновляющих лозунгов, а надежности. И здесь стратегия не только становится выбором, но и отражает позицию руководства компании.

Если CEO продолжает рассказывать рынку о росте, которого не видно, его не спасет ни хорошая презентация, ни сильный бренд. Но если он скажет: «Мы знаем, что происходит, и знаем, что делаем. Не все идет ровно и гладко, но ситуация под контролем», это будет выглядеть убедительнее, чем постановка любой, даже самой амбициозной цели.

Инструменты другой логики: пересборка «с земли», а не «с воздуха»

Когда ты не можешь расти, не можешь вдохновить команду или удивить рынок, остается одно – научиться видеть реальность такой, какая она есть. Не с позиции сверху или снизу, не в рамках отчетов в Excel, а в конкретных действиях. А когда получилось увидеть, собирать стратегию заново – не на слайде, а «на земле».

В условиях стагнации стратегия не строится, она собирается на основе следующих данных:

● где еще есть энергия;

● в какие процессы команда по-прежнему вовлечена;

● за что и какие клиенты продолжают платить вовремя;

● в каких случаях партнеры проявляют инициативу.

Это может быть крошечный проект, один клиент, один продукт, один менеджер, который продолжает двигаться, даже когда все замерли. Это и есть точка опоры.

Инструменты, позволяющие CEO пересобрать стратегию

Инструмент 1: Pre-mortem (стратегия «после провала»)

Вообразить, что все рухнуло, и понять, почему это произошло. Задать себе такие вопросы:

● Что мы не увидели вовремя?

● Что игнорировали слишком долго?

● Какие точки роста переоценили?

● Какие сигналы проигнорировали?

Это свидетельство не пораженческой позиции, а упреждающего мышления. Так мыслят руководители команд, остающихся при падении живыми. Потому что они смотрят не только вверх, но и вниз – под ноги.

Инструмент 2: X-сценарий

Задать себе ряд правильных вопросов. Что я буду делать, если:

● спрос не восстановится в течение 12 месяцев?

● компания не сможет выйти на прежний курс?

● у нас не начнется рост?

● выручка на протяжении всего года останется неизменной?

Поиск ответов на эти вопросы не приведет к созданию антикризисного плана, но эта работа станет свидетельством стратегической зрелости CEO.

Если у CEO нет плана, как действовать в текущих рыночных условиях, нет готовых решений, как быть, если команда не вытянет, значит, у него пока нет стратегии. Но есть ожидание.

Инструмент 3: Модель «живое – якорь – отказ»

Чтобы определить, что подлежит пересборке, следует проанализировать основные процессы, происходящие в компании. Для этого можно воспользоваться опросником таблицы 7.

Таблица 7. Мини-диагностика текущей стратегии

Ответы на вопросы в разделах «якорь» и «отказ» укажут на то, что подлежит пересборке.

Инструмент 4: Портфель смыслов

Когда «великую цель» ставить рано, полезно определить, ради чего существует компания, найти смыслы.

Примеры «правильных» смыслов:

● удержать доверие ключевых клиентов;

● сохранить минимально дееспособную команду;

● не потерять лицо перед сотрудниками;

● остаться честными в коммуникации;

● пережить стагнацию без истерики.

Пусть эти цели не будут стратегическими, но они помогают компании жить, а это и есть стратегия.

Действия совета и CEO в рамках этой логики могут быть такими:

● не одобрять существующую стратегию, а выстраивать новую по частям;

● не стремиться вдохновить команду, а ориентироваться на реальность;

● не требовать выполнения плана, а задавать вопросы, пытаться понять, что мешает достигнуть целей;

● искать точки роста;

● пытаться найти, что уже не работает;

● определить, кто в ресурсе;

● выявить, от чего пора отказаться.

Совет и собственник: как не тормозить пересборку

На этапе, когда компания признала необходимость пересборки, очистилась от лишнего и начала собирать стратегию «с земли», возникает следующая точка риска – торможение пересборки. И источниками этого риска выступают, как ни странно, те, кто должен быть выразителем здравого смысла, – совет и собственник компании. Они могут тормозить пересборку не из желания навредить, а из лучших побуждений: стремясь сохранить контроль, отстоять сложившийся позитивный образ компании, «вернуть все как было».

Совет и собственник могут говорить:

● «Давайте подождем и в течение квартала посмотрим, не начнется ли рост».

● «Если мы сократим объемы, что о нас подумают акционеры?»

● «Вы уверены, что это не слишком рискованный шаг?»

● «Но стратегия ведь была утверждена…»

● «Мы же публичная компания, нельзя о пересборке заявлять так громко».

Именно такие фразы могут служить сигналом, что совет и собственник компании пока не готовы перейти в новую реальность. А значит, они не признают и не поддерживают деятельность CEO и команды.

Причины бессознательного торможения пересборки со стороны совета и собственника

1. Логика «хозяина карты» (ограничивающее убеждение: «Если стратегия мертва, мы теряем ориентир»). Признание необходимости пересборки означает не утрату контроля, а смену способа навигации, переход от