Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

Если хоть одного из этих компонентов нет, значит, управления компанией не происходит. Есть активность, есть отчетность, но нет движения.

Нахождение ответов на эти вопросы свидетельствует не только о финансовой грамотности CFO, но и о его способности конструировать реальность, когда все рассыпается на части.

Финансы задали ритм. Кто его выдержит?

CFO сделал все, что должен был: отсек лишнее, поставил ограничения, выявил суть происходящего, назвал процессы своими именами, перепрошил логику решений, помог всем избавиться от иллюзий, сфокусироваться на главном.

Ритм задан, но все ли смогут его выдержать?

План можно удерживать, бюджет – корректировать, кэш – аккумулировать. Но сохранять внутреннюю дееспособность системы можно только силами команды, благодаря ее каждодневному упорному труду. И здесь уже многое будет зависеть не от моделей и инструментов, а от:

● человеческой устойчивости;

● связности между функциями;

● доверия, которое не числится в балансе;

● понимания, ради чего все еще держится эта конструкция.

Если все это имеется, CFO может сделать шаг в сторону. Не потому, что закончил работу, а потому, что финансовая рамка создана. Теперь ее нужно удержать. И это можно сделать за счет внутренней силы компании, способности коллектива идти вперед.

Не считать всё – считать главное

Есть старая японская притча.

Один ученик спросил мастера дзен:

– Почему ты больше не взвешиваешь рис для учеников?

– Потому, что я понял, – ответил мастер, – что лишняя горсть ничего не меняет.

– Но раньше ты был очень точен.

– Да. Я боялся, что кто-то получит больше, чем надо. Теперь я боюсь, что кто-то не получит главное.

Он больше не считал рис. Он смотрел, кто голоден.

CFO при стагнации попадает в похожую ситуацию. Учитывать при расчетах все – клиентов, направления, каналы продаж – можно, и часто возникает соблазн поступить именно так, потому что это дает иллюзию контроля. Но только иллюзию, потому что сосредоточение не на том, на чем нужно, размывает суть происходящего.

В условиях падения рынка важно не точное распределение финансов, а ясное понимание того, что действительно позволит найти правильные решения. Зрелый CFO скрупулезно подсчитывает:

● что удерживает поток;

● что нуждается в разъяснении для членов совета директоров;

● что съедает ресурс, но не возвращает движение.

Остальное пока можно отпустить. Здесь срабатывает простой принцип: одна цифра – один смысл. Если цифру нельзя перевести в управленческое действие, она становится балластом, даже если красиво выглядит в презентации.

CFO как выразитель идеи ясности

Когда компания переживает тяжелые времена, внимание всей команды обращено на CFO, и не потому, что он «главный», а потому, что он тот, кто не должен терять ясность восприятия ситуации, кто может четко ее охарактеризовать: «Да, у нас есть кэш, но он ограничен», «Да, мы держим ритм, но это требует усилий», «Нет, у нас не все под контролем, но мы знаем, какие рычаги в случае чего можем задействовать».

По-настоящему зрелый руководитель – тот, кто знает, куда ведет свою команду. Стагнация – не то время, когда надо одерживать громкие победы. Это время, требующее от руководителей выдержки, ясности взгляда и трезвости мышления. Это время тех, кто умеет держать удар, кто понимает, что еще немного – и выбор появится, а пока надо проявить выдержку.

Переходим к шагу 4 нашего маршрута – удержанию. Пересборка системы происходит примерно в середине пути. А потом начинается самое трудное – удержание ритма, команды, доверия. Удержание не означает пробуксовку: удержание подразумевает сохранение связности в точке слабости. Связности между людьми, действиями, решениями. Когда все зыбко, система держится не на героизме отдельных людей, а на прочности связей. И силе тех, кто эти связи способен удерживать.

В следующей главе речь пойдет о тех, кто удерживает конструкцию, о тех, кто не выгорает, даже если не видит перспектив, о людях, которые остаются единой командой несмотря ни на что. Также поговорим о том, как руководителю, поддерживающему своих сотрудников, не выгореть самому.

Шаг 4. Удержание

Глава 8

Команды: Сохранение конструкции, мотивация, энергия

Не вдохновлять, а удерживать

Они все еще приходят на работу вовремя, всегда на связи через зум, все еще соблюдают внутренний регламент компании, кивают на летучках и даже шутят в курилке. Но что-то изменилось. Нет прежней искры в глазах, нет того напряжения в голосах, которое появляется, когда команда идет на прорыв. Как будто все договорились: давайте просто не упадем, хотя бы не сейчас.

На этой неделе HR-директор, пожилая и спокойная дама, произнесла такую фразу: «Меня давно не вдохновляют красивые речи, но вот если бы кто-то сказал, что мы продержимся хотя бы до осени, я бы выдохнула». Никто не рассмеялся, потому что она сказала то, о чем думали почти все.

В условиях падения команда нуждается в мотивации другого характера: не зажигающей и вдохновляющей, а спокойной и устойчивой, главное – регулярной. Люди не ищут смыслы: они просят не рвать их на части.

Старые методы (мотивационные плакаты, сессии роста, тимбилдинги и т. д.) больше не работают. Теперь важно другое, а именно понимание:

● кто держит конструкцию;

● в ком еще осталась энергия;

● что разрывает структуру, даже если KPI выполнены;

● как не растерять тех, кто все еще рядом.

Руководство компании больше не говорит о мотивации как рывке, оно говорит о команде как о системе жизнеобеспечения. И в этой системе самое страшное – не конфликт, не ошибка, не провал, а тихое обесточивание команды, когда все на месте, но ничего не движется.

О том, как руководству в такой ситуации действовать в отношении своей команды, и пойдет речь в этой главе. В качестве аналогии можно привести японскую притчу.

Жил в деревне старый рыбак. Он уже не выходил в море, когда начинался шторм, но даже в такие дни он все равно приходил к лодке, проверял снасти, общался с учениками, которые ждали от него сигнала к отплытию. Он не вдохновлял, но он держал ситуацию под контролем. И в этом была его сила.

Усталость как системный симптом

Первый признак усталости команды – не жалобы, а тишина. Когда человек выгорает, он не всегда говорит об этом. Но он перестает спорить, не смеется на общих встречах, исчезает из неформальных чатов, больше не выдвигает никаких идей. Он становится тихим и незаметным. И это не говорит о его личных