Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

поддается управлению. Задача CFO – не допустить этого, не дать привычке заменить решение, не дать старым метрикам замаскировать отсутствие новых данных. Важно признать, что текущая логика больше не несет компанию вперед, а значит, ее надо поменять, даже если отчеты все еще выглядят хорошо.

В таблице 8 дана характеристика каждого управленческого режима. Воспользовавшись ею, можно понять, на каком этапе находится компания, и определить, пора ли что-то менять.

Таблица 8. Логика управления, применяемая при том или ином режиме

Важно: многие компании путают спад с кризисом и начинают урезать бюджет, хотя его пора перестраивать. На этом этапе важнее логика управления, а не объем бюджета.

Из опыта управления одного из авторов книги

При урезании бюджета первыми под удар попадают «немедленно не окупаемые» расходы – средства, направляемые на обучение, стратегические сессии, командные форматы.

Я хорошо помню, как, будучи молодым финансовым директором, сама предложила «снять все, что не критично». Тогда мне это казалось очевидным решением в сложившейся ситуации, рациональным, профессиональным. Но на заседании совета один из независимых директоров спросил: «Вы хотите, чтобы в новых условиях команда вытянула бизнес на старых навыках?»

В результате вместо урезания бюджета совет предложил переформатировать обучение команды для развития антикризисных навыков. Для этого было решено:

● проводить короткие циклы онлайн;

● адаптировать управление в регионах;

● работать с реальными кейсами.

Только потом мне стало понятно, насколько зрелым было это предложение и как важна роль совета в момент принятия важного для компании решения, когда можно действовать по инерции, а можно – по смыслу.

Какие инструменты работают

Однажды на внутреннем совещании финансовый директор сказал: «Я не хочу больше обсуждать девиации по бюджету. Я хочу знать: у нас еще хватает ресурса на эту структуру или мы ее тянем просто из упрямства?»

Эта фраза послужила толчком к настоящей пересборке.

Когда рынок падает, бюджет перестает быть опорой. Он становится слепком другой реальности, в которой были рост, амбиции и ожидание прибыли. Но рынок уже не тот. Компания уже не там. Команда устала, спрос сократился, а часть целей, даже формально достижимых, перестала быть разумной.

Именно в этот момент важно задавать себе вопросы, которые возвращают к сути:

● На что мы тратим?

● Сколько это стоит системе?

● Что именно из расходов, функций или инициатив можно убрать без потери управляемости?

Давайте определим, какие инструменты могут пригодиться в стагнации.

1. ZBB[33] проводится, чтобы оценить, насколько то или иное направление стратегически значимо для компании и что произойдет, если его не будет.

ZBB отрезвляет. Особенно когда применяется не ко всему бюджету, а к ключевым участкам (непрямые расходы, маркетинг, ИТ, административные функции), потому что на них эффект от пересмотра бюджета будет заметен быстро. Мы сами столкнулись с применением ZBB на растущем рынке. Не уверены, что в момент подъема это правильный инструмент.

2. Rolling Forecast[34] возвращает компании гибкость. Это не столько инструмент прогнозирования, сколько индикатор чувствительности компании к изменениям. Rolling Forecast позволяет пересобирать планы по мере развития событий, не дожидаясь конца квартала, и при этом он требует дисциплины: постоянного анализа отклонений и готовности менять опоры, если старые уже не держат.

У компаний, которые внедряли Rolling Forecast формально, в стагнации он начинает работать всерьез, потому что вдруг становится ясно: руководствуясь годовой логикой, можно не успеть свернуть с мертвой траектории.

3. BEP[35] – график безубыточности. Этот незаслуженно забытый инструмент в ситуации стагнации показывает себя как один из наиболее честных. Не потому, что точен, а потому, что показывает предел возможностей компании, а именно: выявляет затраты, уже не соответствующие масштабу текущей деятельности, и выручку, не покрывающую управленческую и операционную структуру.

4. Break-Even Chart[36] не столь эффектна, как красивые планы, поэтому они вытесняют ее. Но именно этот инструмент выявляет, в каком масштабе ты все еще устойчив, а в каком – уже нет.

У этих четырех инструментов есть общие черты:

● они не идеальны;

● они не универсальны;

● они дают ясность перспектив, когда все вокруг скрыто в тумане.

Именно поэтому зрелый CFO в спаде не пишет новую стратегию, он ждет, когда для этой стратегии появится ресурс.

Реальные деньги важнее отчетной прибыли

В стагнации прибыль подобна миражу: она красиво выглядит в отчетах, но не свидетельствует о правильности управления. Это происходит потому, что прибыль символизирует взгляд назад, а кэш дает право на завтра.

В условиях падения рынка ключевые вопросы связаны не с рентабельностью, а с потоком:

● Сколько денег реально проходит через компанию?

● В какой момент мы теряем скорость?

● На каком этапе начинаются задержки – наши и чужие?

● Когда клиенты платят потому, что хотят, а когда – потому, что им некуда деваться?

Один из самых действенных финансовых инструментов в условиях стагнации – 13-недельный прогноз кэш-флоу (табл. 9). Выглядит очень примитивно, однако действенно. Он не заменяет составления бюджета, но помогает избавиться от иллюзий, позволяет увидеть не что должно быть, а что будет, если не поменять ничего.

Таблица 9. 13-недельный прогноз кэш-флоу (фрагмент таблицы, образец)

Такая таблица дает наглядное представление о притоке, оттоке и остатке денежных средств, благодаря чему руководитель понимает, на какой неделе у него заканчивается свобода действий.

Другой не менее эффективный инструмент – «светофор платежей». Суть его в том, что каждую неделю составляются три списка – зеленый, желтый и красный. В зеленый список заносятся выплаты компании, осуществляемые без задержек, в желтый – выплаты, подлежащие обсуждению, то, что можно перенести или реструктурировать, в красный – выплаты либо полностью прекращенные, либо отложенные.

Если действовать именно так, финансовая политика компании будет обеспечивать жизнеспособность бизнеса и позволит удержать управление, когда рынок штормит.

Финансовая ясность как управленческая привычка

В условиях растущего рынка применение руководством компании подробных отчетов, детальных графиков можно считать признаком их зрелости: есть что анализировать, есть с чем сверяться, есть что защищать перед советом. Но при стагнации этот же подход начинает перегружать систему. Возникает парадокс: информации все больше, а решений все меньше.

CFO формирует отчет, а его никто не читает; сравнивает бюджеты по функциям, а никто не корректирует действия; предлагает идеализированную аналитику, а в ответ слышит: «Просто скажи, это направление все еще эффективно или уже нет». И такая ситуация свидетельствует не о снижении требований