Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян

руководителю так или иначе приходилось сталкиваться с недовольными клиентами, поставщиками, уставшими ждать, контрагентами, требующими «немедленных разъяснений», инвесторами, резко сменившими тон общения. Некоторые стейкхолдеры не хотят ничего слушать, давят, угрожают.

В таких случаях эффективным оказывается следующий алгоритм действий:

1. Фиксация факта («Мы действительно не можем оплатить в срок»).

2. Признание неудобства, доставляемого партнеру («Мы понимаем, как это бьет по вам»).

3. Обрисовка ближайших перспектив («Через 10 дней выплатим 30%»).

4. Согласование принципов дальнейшего взаимодействия («Каждую пятницу будем информировать вас о происходящих у нас изменениях»).

5. Выражение уверенности, что ситуация под контролем.

Часто этого бывает достаточно, чтобы враждебность стейкхолдеров сменилась желанием продолжать сотрудничество. Действуя таким образом, руководство компании демонстрирует «сильную переговорную позицию», способность удержать систему в ситуации, когда малейшая ошибка может обернуться потерей стратегически важного партнера.

Подытоживая сказанное, можно отметить, что главная управленческая привычка в спаде – оставаться на связи с партнерами, быть честным и с ними, и с самим собой.

Совет директоров: гарант доверительных отношений между компанией и внешним миром

В условиях стагнации совет директоров оказывается важнейшим связующим звеном между компанией и внешним миром: инвесторами, банками, партнерами, регуляторами рынка, надзорными органами и клиентами. Пока CEO глубоко погружен в решение ежедневных операционных задач, совет берет на себя стратегическую функцию удержания баланса между интересами разных групп, становится гарантом эффективного сотрудничества компании со стейкхолдерами. В ситуации длительной неопределенности именно от этого органа управления зависят репутация компании и уровень доверия к ней – ресурсы, без которых выживание становится практически невозможным. Задача, которую призван решить совет, – быть одновременно и опорой для CEO, его партнером в принятии сложных решений, и независимым экспертом, способным увидеть риски там, где другие видят только цифры и отчеты.

В спаде при взаимодействии с внешним миром совет становится центром, координирующим работу компании с банками, проявляющими осторожность, инвесторами, ожидающими прогресса, клиентами, рассчитывающими на стабильность. Внутри же компании совет должен быть точкой опоры для команды, нуждающейся в поддержке и понимании. Удержание баланса между столь разными интересами каждой из этих групп стейкхолдеров требует управленческой зрелости, умения находить компромиссные решения.

Помогая CEO сохранить устойчивость в столь сложной и противоречивой ситуации, совет активно участвует в формировании коммуникационной стратегии компании, способствует выстраиванию прозрачных взаимоотношений с разными стейкхолдерами, а также удержанию существующих, иногда довольно хрупких, связей.

В условиях стагнации репутация компании становится одним из самых ценных активов, и совет берет на себя ответственность за его сохранение, помогает CEO избежать ошибок в коммуникации со стейкхолдерами. Совет не только осуществляет функцию контроля, но и взаимодействует с ключевыми внешними игроками, если требуется, участвует в стратегических переговорах с представителями банков, инвесторами и клиентами, укрепляет позиции компании и помогает CEO в выстраивании нужных отношений.

Таким образом, можно сказать, что в условиях затяжного спада совет – живой и жизненно важный элемент управленческой системы, благодаря которому у компании появляется шанс не просто продержаться, а подготовиться к следующему циклу развития.

Внутренние стейкхолдеры: каркас компании, обеспечивающий стабильность

Когда рынок сжимается, неопределенность угнетает, а ресурсов становится все меньше, внутренние стейкхолдеры компании становятся живым каркасом, на котором держится вся система.

Сотрудники, топ-менеджеры, ключевые специалисты и даже неформальные лидеры – это не просто исполнители задач, а носители корпоративной культуры, которые задают ритм работы и влияют на атмосферу в компании. Их энергия, мотивация и доверие ко всем процессам, происходящим в организации, создают прочный фундамент для всех внешних коммуникаций, обеспечивают их жизнестойкость и эффективность.

Характер взаимодействия с внутренними стейкхолдерами определяется CEO и советом директоров. Важно, чтобы они создали пространство для открытого и честного диалога с сотрудниками, ценили каждого из них, прислушивались к мнению, были настроены на поиск совместных решений. Если внутри компании нет доверия и взаимосвязи между всеми участниками процесса, никакие усилия не помогут удержать клиентов, партнеров и инвесторов: они почувствуют пустоту, и компания быстро лишится кредитного плеча.

Зрелость управленца проявляется в способности слышать сотрудников, с пониманием относиться к их эмоциональному состоянию, возможным страхам. Именно в живой среде и доверительной обстановке можно найти ресурс для борьбы с внешними вызовами.

Пример из практики

На общем собрании руководителей всех подразделений один из акционеров выступил с предложением провести ребрендинг – обновить визуальную идентичность компании, сделать бренд современнее и понятнее клиентам. Это решение должно было укрепить конкурентоспособность и снизить маркетинговые издержки. Проект поддержали все, кроме главного технолога, сотрудника с 30-летним стажем. Для него существующий логотип был частью истории компании, отражал ее уникальность и ценность. Он отстаивал привычный символ, отказывался принимать изменения.

В рамках ребрендинга логотип был изменен, расходы оптимизированы, но у инициатора этих изменений появился серьезный противник, мало влияющий на бизнес, но ощутимо – на атмосферу в компании.

Я часто вспоминаю эту историю, когда наблюдаю за деятельностью региональных компаний: их руководство не решается на изменения того, что уже, кажется, работает веками, в результате внутри организации зреют конфликты, основанные на недосказанности. И по большому счету проблема не в дизайне и не в рационализации, а в том, что лидеры часто не готовы вступить в открытый диалог с теми, кто десятилетиями «стоял у станка» и формировал культуру компании.

В этом и аналогичных случаях бывает необходима помощь совета директоров.

Старый и привычный символ компании – не всегда символ успеха. Важно проявлять к нему уважение, но это чувство не должно стать преградой на пути развития и обновления компании.

Пример с ребрендингом компании учит нас тому, что взаимодействие со стейкхолдерами подразумевает не только достижение договоренностей, но и проявление уважения к чувствам сотрудников. Умение увидеть, чем обусловлена та или иная позиция, способствует созданию доверительной атмосферы в компании.

В условиях затяжного спада, когда задачи не вдохновляют коллектив, а нарастающая усталость не способствует росту его активности, CEO и совет директоров должны создавать пространство для открытого и честного диалога внутри организации, пространство, где не боятся говорить о проблемах, где ценят мнение каждого, где сообща ищут решения важных вопросов, а не прячутся за бюрократическими шаблонами.

Практики удержания и укрепления связей со стейкхолдерами

В работе со стейкхолдерами, особенно в условиях стагнации, недостаточно применения модели расстановки приоритетов. Практика показывает, что, помимо этого, со всеми заинтересованными сторонами необходимо вести постоянный диалог, который позволит компании держаться на плаву.

Оптимальным форматом открытого общения, когда можно обсудить все наболевшие вопросы, наметить пути решения актуальных задач, являются регулярные живые встречи (а не формальные отчеты или презентации), пусть даже проходящие в онлайн-формате. Не