Не усложняй! Управление проектами по методу P3.express - Дмитрий Аркадьевич Ильенков

с нашим другом – опытным походником. За его спиной и плато Путорана, и остров Шикотан, и одиночные походы, и сплавы по таежным рекам. Женя сказал просто: «Вы ребята, молодцы, но каждые 45 минут нужно останавливаться и 15 минут отдыхать. Так вы сможете идти практически бесконечно».

Через несколько месяцев мы прошли участок Ликийской тропы от маяка Гелидония до Адрасана. Путь составил 20 километров по гористой местности, а перепад высоты – 1000 метров. Следуя Жениному совету, мы регулярно отдыхали. Благодаря этому у нас хватило сил на вторую половину тропы, где идти приходилось по каменистому обрыву над морем. Мы не встретили ни одного человека, так что вряд ли нам кто-нибудь помог, если бы возникли проблемы.

Но куда уходят силы в походе всем понятно. А куда же уходит энергия руководителей проектов? Им вроде не нужно разгружать вагоны и искать выход из леса.

Первый враг руководителя проекта – это желание делать работу за других. Писать код за разработчиков, тестировать функционал за тестировщика и перекрашивать кнопочки за дизайнера. Том ДеМарко в книге «Slack» выразил эту проблему одним предложением: «Перегруженные менеджеры занимаются вещами, которыми они не должны заниматься».

Я сам долгое время находился в этой ловушке. Помните фразу: «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам»? К сожалению, я долго воспринимал ее всерьез и делал много неинтересных или ненужных мне вещей: готовил ужин, мыл машину, дизайнил презентации и давал по сто комментариев к макету сайта.

Вы не представляете, сколько у меня появилось сил, когда я наконец научился делегировать, доверять профессионалам и начал заниматься только любимой работой. Вот даже книгу написал.

Второй враг – перфекционизм[5]. В нашей команде он чаще всего преследовал Леру. Она могла по три часа подряд вычитывать статью перед публикацией, хотя ее можно было поправить позже. Редактировать съехавшую на два пикселя картинку, хотя это никак не повлияло бы на показы поста. Откладывать описание задачи, потому что пока не пришла в голову идеальная формулировка. Потом у нее болели глаза, а список дел за день не уменьшался.

Если вы узнали в Лере себя, воспользуйтесь лайфхаком, который помогает усмирить перфекционизм. Пообщайтесь со своим внутренним отличником и дайте ему новую установку – следуй принципу Парето: 20 % усилий приносят 80 % результата. Выгоднее иметь 80 % результата за 20 % усилий, чем 100 % результата за 100 % усилий. Пока вы будете пытаться сделать идеальный макет или написать идеальное письмо, ваш заказчик потеряет терпение и уйдет к конкуренту. Потому что правильная расстановка запятых его волнует меньше всего.

Последний враг – переработки. Когда-то я совмещал работу руководителем программы проектов, преподавание в университете и руководство волонтерской организацией. Так продолжалось почти год, но в итоге энергии на все не хватило. Я стал совершать много ошибок, из-за которых мне пришлось покинуть волонтерство и компанию. Из университета я ушел, потому что выгорел. Но хуже всего, это пошатнуло мое здоровье.

Работа за других, перфекционизм и переработки отнимают энергию, которую менеджеру необходимо тратить на принятие решений и поддержку команды. Как результат, вы не можете хорошо выполнять свои основные задачи.

ПОДДЕРЖАНИЕ СЕБЯ В ХОРОШЕЙ ФОРМЕ – ЭТО ВАША РАБОЧАЯ ОБЯЗАННОСТЬ, А НЕ БЛАЖЬ.

Каждое пятое ДТП связано с тем, что водитель заснул за рулем[6]. Разве вы хотите быть таким водителем для своей команды?

NUP3 – всегда будь проактивен

МЫ МОЖЕМ ДОБИТЬСЯ ЛУЧШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ПРОЯВИВ ИНИЦИАТИВУ.

Руководство NUPP

Недавно я узнал историю строительства скоростной железнодорожной ветки HS2, ведущей из Лондона на север Англии. Такие проекты очень редко идут по плану и укладываются в срок. Но этому проекту повезло – его консультировал лично профессор Бент Фливбьорг, автор книги «How big things get done». Бент и команда начали с поиска рисков и обратили внимание на один очень специфичный.

Англия когда-то была частью Римской империи, и строители до сих пор регулярно натыкаются на следы того периода. По закону, в таких случаях нужно вызвать археологов, и, пока исследование не закончится, проект стоит на стопе. За время строительства железной дороги можно найти город, и не один. Если каждый раз искать археологов в последний момент, то реализация проекта растянется на годы и обойдется в миллиарды.

Что предложил Бент? Нанять всех доступных в стране археологов заранее! Да, это вышло в копеечку, но в итоге сэкономили гораздо больше, а строительство дороги одновременно стало крупнейшими археологическими раскопками в стране и получило общественную поддержку.

Вот это проактивный подход!

Проактивность – это не глупая улыбка и готовность вписаться в любой кипиш. Это когда вы решаете проблемы до того, как они появились, а не реагируете на уже произошедшие события.

Возможно ваш проект не похож на строительство железной дороги, но и в нем есть о чем подумать до старта. Заранее распределить роли в команде, чтобы не слышать потом: «о, я думал, это Петя сделает». Выявить риски, чтобы потом не изображать удивление. Составить планы и дать оценки, чтобы вовремя получить бюджет и взяться за работу.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА – ЭТО УЖЕ ПРОАКТИВНЫЙ ПОДХОД.

Не стоит забывать и про более мелкие задачки.

Вспомните те бесконечные совещания, где десятки людей медленно стареют, не понимая, зачем их собрали, о чем идет речь и какое отношение они имеют к обсуждаемым вопросам. Есть очень простое решение таких ситуаций – готовьтесь ко встречам заранее.

Например, у нас в pmclub есть повестка для любой встречи – один-на-один, командной, проектной. Как результат, все участники понимают, на что она направлена и активно к ней готовятся.

Кстати, начать читать книгу по проектному управлению вместо того, чтобы самому наступить на все грабли, – это тоже проактивный подход. Вы молодцы!

NUP4 – помни, что прочность цепи определяется по ее самому слабому звену[7]

ПРОЕКТЫ СОСТОЯТ ИЗ РАЗЛИЧНЫХ ДОМЕНОВ, И ВСЕ ОНИ ТРЕБУЮТ ВНИМАНИЯ; У НАС ДОЛЖНА БЫТЬ ЦЕЛОСТНАЯ КАРТИНА ПРОЕКТА.

Руководство NUPP

Разработка ракеты Falcon 1 заняла почти четыре года и обошлась компании SpaceX примерно в сто миллионов долларов. Первый запуск, стоивший свыше семи миллионов, состоялся 26 марта 2006 года. Ракета пролетела меньше минуты и упала, пробив крышу сарая на соседнем острове.

Что же стало причиной катастрофы? Обычная гайка! Алюминиевая B-гайка на входе датчика давления топливного насоса разрушилась из-за межкристаллитной коррозии, что привело к утечке топлива. И при зажигании двигателя вытекшее топливо загорелось[8].

Злополучная гайка стоила пять долларов. Иногда слабое звено