Креативщики. Как работать с творческими людьми и не сойти с ума - Пётр Петрович Губанов

Найти нужного Ленина оказалось не так просто – одни не подходили нам по размерам, другие были слишком дорогими. Список уменьшался, пока не осталась пара вариантов. Позвонив по одному объявлению, я получил отказ – Ленина уже давно выкупили. По второму ответил тот самый хамоватый продавец. По какой-то неведомой причине он тогда оказался не готов выслать нам курьером эту голову. И мы решили завершить поиски. Про Ленина вся команда благополучно забыла. До тех пор, пока Голова сама нам не позвонила.

Спустя пару дней мы оказались счастливыми обладателями бюста вождя. Этот Ленин стал нашим символом, о котором мы очень заботились: перекрасили его в чёрный цвет, что по мнению Васи было достаточно стильно. В холодное время года копирайтер Марина Норина предложила укутывать его в шарф. На вечеринках бюст всегда занимал центральное место и нередко становился героем постов и сторис. В некоторых случаях он подвергался нападениям вандалов. На нём появилась татуировка как у Майка Тайсона. А однажды он заплакал фиолетовыми слезами, распылёнными из аэрозольного баллончика с краской. И дело было не в том, что кто-то неуважительно к нему относился. Ему уделяли очень много внимания.

Вывод, к которому я пришёл после двух лет управления командами: стоит находить, создавать и любить символы, которые близки вашей команде. Это помогает найти что-то общее, что будет морально объединять коллектив. Для нашей небольшой команды молодых рекламных специалистов это был импровизированный вождь. Для вас это может быть что-то совсем другое. Важно найти эти символы, и вы сможете сплотить команду морально.

ТОЛЬКО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД СООБЩЕСТВОМ, ТВОИМИ КОЛЛЕГАМИ И ДРУЗЬЯМИ МОЖЕТ РАБОТАТЬ КАК РЕАЛЬНЫЙ СТИМУЛ

Только ли бизнес-показатели?

Я работал в найме, когда стал руководителем. И наивно полагал, что обязанность руководителя – приводить команду к финансовым результатам. Со временем я понял, что эту мысль мне подкинул мой прошлый начальник. Финансовый результат должен быть, это базовая потребность любого бизнеса – приносить прибыль.

Кроме того, мне эта потребность (приносить деньги в бизнес) напоминает первую ступень пирамиды Маслоу. Внизу – только базовые потребности. Когда человек ставит цель удовлетворить только базовые потребности, он оказывается неполноценным. Представьте себе того, кто только и думает, как бы побольше съесть. Это выглядит странно.

В первый год своего руководства я обнаружил себя в тупике в плане мотивации. Финансовая цель, как и любая другая, выполненная несколько раз, перестаёт приносить удовольствие. Я задумался: что способно действительно сильно мотивировать меня и мою команду? Путём проб и ошибок я пришёл к выводу, что одна из моих важных миссий как руководителя – помогать развиваться талантливым людям.

Я рассуждал так: у моей команды нет безумных денег, но у нас есть возможность делиться опытом с коллегами. Поэтому я способствовал тому, чтобы мы рассказывали друг другу полезные и интересные вещи в виде небольших презентаций.

Также я старался не сдерживать развитие амбициозных членов команды, как это делают многие, привязывая людей к работе. Если специалист хотел развиваться как руководитель, а у нас не было такой вакансии, я помогал получить необходимые навыки, передавал проекты и бюджеты, чтобы он мог создать отдельную команду. Когда мы выпускали (от слова «выпускник») такого человека на новое место работы, более высокую должность, я испытывал радость и ни с чем не сравнимое удовлетворение. Такая миссия не переставала мотивировать меня. Это стало моим призванием, моей внутренней силой, которая помогает не только в формировании команды, но и в бизнесе. Благодаря этой миссии мы можем расширить круг образовательных программ на всю сферу креативных индустрий. При чём тут миссия? Она лежит в основе: мы в PostPost помогаем развиваться нашим сотрудникам, способствуем их росту и расширению их компетенций.

После того как сформировалось моё видение, я стал думать о системе, которая поможет отслеживать рост людей в команде, направление их развития и продвижения.

Важный вывод, к которому я пришёл: сложно способствовать росту сотрудников, если сам не знаешь, куда расти и в какую сторону двигаться. Первый и самый важный шаг – самому определиться с тем, куда хочется идти. Я задавал себе такие вопросы:

1. Что я умею?

2. Чего я хочу? О чём мечтаю?

Неплохо уметь отличать мечты от целей и желаний. Последние обычно достигаются легко, а первые – сложно или долго.

3. Как я хочу работать?

Можно задуматься о нагрузке, о том, где я хочу работать, с какими людьми, над какими проектами.

4. Сколько я хочу денег?

Конечно, можно хотеть быть богатым. Но насколько богатым и что такое богатство в твоём понимании? Какая сумма в месяц/год могла бы решить все проблемы, сделать жизнь идеальной?

5. Что нравится в работе?

Можно описать свой идеальный рабочий день. Как он проходит? Может быть, есть какие-то задачи или какой-то рабочий процесс, который нравится больше всего?

6. Что не нравится?

Тут наоборот: можно мысленно составить перечень или даже выписать всё, что не нравится. Существует ли вариант этого избежать? Делегировать? Передать кому-то? Что я могу исправить прямо сейчас?

Перед тем, как задать такие же вопросы каждому из членов своей команды, важно задать их самому себе. Как говорят в самолёте – сначала наденьте маску на себя, потом на ребёнка. Мне кажется, это достаточно подходящее сравнение.

Эти вопросы стоит задать лично каждому из участников вашей команды. Вместо последнего пункта я обычно спрашиваю: «Что я как руководитель могу исправить прямо сейчас?» Это вопрос про бытовые нужды или про давно наболевшее, но невысказанное.

И, конечно, важно не просто выслушать ответы, а зафиксировать их. Это нужно, чтобы была возможность всегда вернуться к ним, а также для того, чтобы выстраивать дальнейшие шаги по реализации желаемого. Сверив все потребности, плюсы и минусы текущей работы, можно не только предугадать дальнейшее развитие на благо команды, но и при наличии выгодных условий двигаться в интересующем направлении. Такой подход делает бизнес успешнее, а людей – счастливее.

Предубеждения

Когда я стал руководить, то столкнулся с тем, что у меня много ложных установок насчёт управления командой. Например, я был убеждён, что человека можно удерживать высокой зарплатой или бонусами. Как показала практика, если сотрудник устал от определённой деятельности, он будет рад сменить её даже на что-то менее оплачиваемое.

Так произошло когда-то и со мной – я перешёл работать в REDKEDS, бросив более оплачиваемую и менее