Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя - Алексей Горячев, Алексей Гуреев

уже не может быть «родителем» и уделять внимание каждому лично. Данбар утверждает, что 150 — это предельное количество стабильных социальных связей, которые человек способен поддерживать. Поэтому именно эта цифра является неким рубежом.

Особенности управления командами до 150 человек:

• Лидер больше не может быть в курсе всего, что происходит в команде. Появляется необходимость передавать руководящие функции другим, назначать ответственных за отдельные направления.

• Появляются риски разобщенности, поэтому важно побуждать сотрудников знакомиться друг с другом, чтобы каждый знал, чем дышит его коллега. Это будет способствовать сплочению коллектива, а также позволит лидеру знать все 150 человек не напрямую, а, например, через сведения от руководителей отделов.

• Для поддержания порядка появляется четкая иерархия, формируются правила и распределяются зоны ответственности.

• Лидер становится хранителем ценностей, которые закладывались на первом уровне. Важно, чтобы он продолжал транслировать их через ритуалы, корпоративные мероприятия и личный пример.

Коллектив свыше 150 человек

Когда численность команды превышает 150 человек, компания становится сложной системой, где лидер превращается в визионера, носителя глобального видения, которое компания транслирует в мир. Его основная задача — показывать направление развития, вдохновлять сотрудников и формировать культуру на уровне всей организации.

Особенности управления командами свыше 150 человек:

• Возникает большая потребность в команде профессиональных управленцев, которые будут поддерживать общую стратегию и нести ответственность за свои подразделения.

• В больших коллективах начинают сталкиваются разные менталитеты и подходы к деятельности, поэтому лидеру нужно учиться находить баланс и учитывать особенности всех сотрудников.

• Меняется внутренняя структура компании. Становится важно, чтобы она учитывала не только выполнение операционных задач, но и горизонтальные связи между подразделениями.

Три уровня айсберга

Наверняка вы знаете, что айсберги скрывают под водой 90% своей массы, что и губит корабли, налетающие на них.

Власть: от формальной до непроявленных сценариев

Как и у айсбергов, видимая часть отношений — это лишь 10%. Так что уровень эффективности этих самых отношений определяет именно теневая сторона, о которой многие даже не подозревают. Но обо всем по порядку.

Верхушка айсберга: формальная власть

Хоть это и 10% айсберга, но они важны. Лидер обязательно должен взять формальную власть в компании и в команде: формулировать цели, ответственность, полномочия, синхронизировать планы и действия всей команды, оценивать ситуацию и прогресс, инициировать необходимые процедуры.

На больших производствах, где цена ошибки исчисляется серьезными денежными потерями или даже человеческими жертвами, от лидера требуется высокий уровень контроля. В более мягких креативных нишах стиль лидерства может включать в себя вдохновляющие выступления, элементы совместного творчества, креативные сессии, встречи, посвященные поиску проблемных зон и т. д. В таких форматах много жизни, энергии, позитивных изменений. И здесь лидеру важно не забывать, что, помимо эмоционального заряда, он несет ответственность за то, чтобы механизм бизнеса был грамотно обслужен с технической точки зрения и вовремя заправлен топливом.

Многим бывает трудно брать на себя ответственность за других, принимать непопулярные решения, увольнять, обозначать рамки и контролировать их соблюдение. Но каждому лидеру важно взять эту вершину. Формальная власть работает как базовый механизм: он может быть неидеальным, но должен работать исправно, чтобы обеспечивать движение к достижению цели.

Как удерживать формальную власть?

У формального лидера есть четыре явных признака: он принимает решение о приеме кандидатов, отдает поручения сотрудникам, награждает за хорошую работу, инициирует отстранение от должности и увольнение. Никому не делегируйте эти функции, чтобы удерживать авторитет.

Определяйте ключевые цели и расставляйте приоритеты, чтобы фокусировать команду на главном. Задавать и корректировать направление развития — важная задача лидера.

Контролируйте выполнение задач, помогая сотрудникам действовать в рамках их зоны ответственности.

Подводная часть айсберга: неформальные отношения

Если ограничиться только формальной стороной, корабль лидерства может легко разбиться о невидимую часть айсберга.

Представьте ситуацию.

Совещание. Вся команда в сборе. Лидер транслирует цели, задачи, планы. Много говорит, распределяет обязанности. Сотрудники кивают, что-то записывают. Но встреча заканчивается, и все идут в кабинет к Ивану Петровичу, чтобы спросить: «Что делать-то надо?» Он не умеет блистать харизмой на совещаниях, но зато понимает, в чем суть задачи, как донести ее до сотрудников и какие проблемы, каким образом мы будем решать по пути.

Это иллюстрация того, как выглядит формальная и теневая сторона отношений команды с лидером. Внешне все всё понимают и выполняют поручения лидера, на самом деле все держится на Иване Петровиче, который и является серым кардиналом в коллективе. Это не описано ни в каких правилах и контрактах, просто все знают, что, если возникли проблемы, нужно идти к Ивану Петровичу.

Когда лидер останавливается только на внешней стороне власти, рано или поздно он проигрывает. Обязательно нужно входить в эти неформальные «джунгли» и как минимум наблюдать их, осознавать, что там происходит.

Если вы игнорируете эту сторону отношений с командой, то она начинает управлять вами, а не наоборот. Пока вы не смотрите на происходящее, саботажники будут вставлять палки в колеса, конкуренты — прокрадываться в состав команд, Иван Петрович уйдет на пенсию — и все может рухнуть в один день. Чтобы этого не случилось, нужно занять позицию неформального лидера.

Как удерживать неформальную власть?

Прежде всего такой властью нужно обладать. Для начала определите традиции, которые скрепляют отношения в коллективе. Как именно люди взаимодействуют друг с другом? А как с вами? Есть ли у вас свой «Иван Петрович»? А может быть, он не один? Какие потребности команды закрывают эти неформальные лидеры? И как эти потребности могли бы закрывать вы? Изучив закономерности и паттерны поведения сотрудников, вы сможете понять, какая корпоративная культура на самом деле сложилась в компании, и соотнести ее с тем, к какой культуре вы хотели бы прийти.

Джек Вуд, профессор CEIBS и IMD[13], говорит, что ключевой компонент лидерства — не агрессия и грубое доминирование, а забота о других. Того, кто заботится о людях, группа и наделяет авторитетом. Это всегда так работает.

Сохраняйте четкую, уверенную позицию. Прежде чем действовать или отдавать распоряжения, проанализируйте ситуацию, соберите необходимую информацию и оцените возможные последствия. Авторитет в глазах коллектива не зависит от физических характеристик лидера, он строится на основе личностных качеств. Перед командой вы всегда должны выглядеть как человек, уверенный в себе и в том, что он делает.

Для группы всегда важно выполнить задание и сохранить отношения при выполнении этого задания. Часто можно заметить усиленный фокус коллектива только на первом, что приводит к большим победам ценой разрушенной команды. Выходит, что результаты в бизнесе есть, а вот идти к новым вершинам уже некому. Каждому лидеру важно уметь не допустить этого.