Феномен Pop Mart. «Игрушечные» миллиарды Ван Нина. Molly, Skullpanda и зубастые монстры Labubu, покорившие мир - Ли Сян

Ли Сян: Какие направления развития вы рассматривали на зарубежном рынке?

Ван Нин: Например, на какой рынок выйти в первую очередь, а на какой – позже? Какие места будут ключевые, а в каком случае стоит подождать? Какой подход использовать для выхода на каждый рынок? В каком темпе продвигаться? Стоит ли нам «взять высокую планку» или действовать постепенно, с малых районов? Стоит ли нам двигаться быстрее или более размеренно? У каждого рынка есть свои особенности.

Ли Сян: На какие рынки выйти в первую очередь, а на какие – позже, вы решали вдвоем?

Ван Нин: Мы можем единогласно решить, что Япония – наш приоритетный рынок, но искать подходящую площадку целый год. Мы всегда нацеливались на флагманские магазины в Сеуле и Токио, но годами ждали локацию, где совпадут три фактора: идеальное расположение, правильный контекст и приемлемая цена.

Да, у нас есть общее направление, сейчас это Юго-Восточная Азия. Но мы не позволяем срокам диктовать нам условия. В бизнесе важно уметь выдерживать неопределенность и не открывать двери там, где ситуация все еще слишком неопределенная. Мы закладываем фундамент на десятилетия, поэтому можем позволить себе подождать подходящий момент.

Ли Сян: Все зависит от конкретной ситуации.

Ван Нин: Мы не только обсуждаем тактику в кабинетах. Настоящая «война» намного сложнее.

Ли Сян: Вы начали выходить на рынок Северной Америки в 2023 году?

Ван Нин: Мы открыли магазины в 2023 году, но, по сути, мы все время вели там бизнес, включая электронную коммерцию и оптовые продажи.

Ли Сян: Вы только что вернулись из Вьетнама. Вьетнамская фабрика – это ваше первая точка производства продукции за рубежом?

Ван Нин: Да, первая партия продукции уже сошла с конвейера, и мы скоро запустим вторую. У них отличные рабочие.

Ли Сян: Какой объем производственной мощности вы занимаете?

Ван Нин: Когда мы только начинали, объемы были скромными. Сейчас же мы переходим к этапу масштабного опытного производства. Недавно я посетил заводы во Вьетнаме – южнокорейский и гонконгский.

НА ГОНКОНГСКОМ ЗАВОДЕ МНЕ ЧЕСТНО СКАЗАЛИ: ПРЯМО СЕЙЧАС У НАС НЕТ МОЩНОСТЕЙ ДЛЯ ПРОДУКЦИИ ТАКОГО УРОВНЯ СЛОЖНОСТИ, НО МЫ ОЧЕНЬ ХОТИМ РАБОТАТЬ С ВАМИ. МЫ ГОТОВЫ СФОРМИРОВАТЬ ОТДЕЛЬНУЮ КОМАНДУ И НАНЯТЬ ЛУЧШИХ РАБОЧИХ СПЕЦИАЛЬНО ПОД ЗАДАЧИ POP MART.

Корейские партнеры подтвердили: наши стандарты качества значительно выше, чем у американских или японских компаний, с которыми они работали годами. Для других это просто потребительский товар, ширпотреб. Для нас – предмет искусства. Наша планка терпимости к дефектам и деталям совершенно иная. Мы не просто выпускаем игрушки, мы создаем коллекционную ценность.

Ли Сян: Это же был тот завод, с которым вы уже сотрудничали в Китае, и они потом открыли завод во Вьетнаме? Это не какой-то новый завод?

Ван Нин: Да, мы нашли их два главных завода во Вьетнаме.

Ли Сян: Почему вы решили производить продукцию во Вьетнаме?

Ван Нин: Я заметил существенные различия между фабриками в Китае и во Вьетнаме. Китайские фабрики, например в Дунгуане, управляются централизованно: люди со всей страны едут туда на работу и живут в общежитиях. Во Вьетнаме общежитий нет. Все возвращаются домой после работы на мотоциклах, а фабрики нанимают только сотрудников, живущих в радиусе нескольких десятков километров. В чем преимущества? Во-первых, это снижает издержки. Во Вьетнаме и так дешевая рабочая сила, а отсутствие необходимости предоставлять питание и проживание рабочих – еще одно преимущество. Так значительно сокращаются расходы на питание, проживание и управление фабрикой. Во-вторых, что еще важнее, многие китайские фабрики закрываются за несколько дней до лунного Нового года. Все уезжают домой за одну-две недели до праздника, чтобы подготовиться, а возвращаются только через две недели после Нового года. В результате лишь 30–50 % рабочих возвращаются обратно на фабрику, поэтому каждый год приходится нанимать и переобучать 50 % сотрудников. С вьетнамскими фабриками все иначе. У них только пяти-шестидневные каникулы на лунный Новый год, после чего процент сотрудников, которые возвращаются на завод, составляет 98 %. Возвращаются практически все, так что производство продолжается без перебоев. Таким образом, у этой страны есть свои преимущества.

Ли Сян: Когда вы стали думать о перемещении части производства?

Ван Нин: Больше года назад.

Ли Сян: Что стало мотивацией для принятия решения?

Ван Нин: Это было комплексное решение. Конечно, глобальная компания должна иметь глобализированное производство, и именно этим я хотел поделиться на ежегодном собрании в этом году. Меня глубоко впечатлило недавнее заявление Фэн Луня: Логика ведения бизнеса хорошей компании и логика получения прибыли – два совершенно разных понятия, как разница между спортсменом и бегуном. Большинство людей бегают для поддержания здоровья, а некоторые даже ради удовольствия. Но для спортсменов бег – это соревновательный вид спорта. Они думают о том, чтобы улучшить свои результаты, чтобы стать на 0,01 секунды быстрее. Для этого им нужно учитывать одежду, обувь и физическую подготовку. Это два совершенно разных подхода.

Вы задавали мне так много вопросов: почему Вьетнам? Почему эти заводы? Почему такие детали? Ответ прост: бизнес для меня – это соревновательный вид спорта. Здесь не бывает мелочей. Чтобы побеждать, нужно препарировать каждый процесс, каждую деталь и постоянно искать, что можно улучшить. Мы не просто строим компанию, мы ежедневно решаем сложнейшие задачи.

Возьмем пример с глобализацией. Если наш рынок в США продолжит расти, доставка из Китая, занимающая от одного до трех месяцев, станет недопустимо медленной. Это низкая эффективность. Можем ли мы перенести производство и каналы сбыта в Северную Америку? Такие задачи – вызов для каждого отдела. Глобализация требует от каждого сотрудника мыслить категориями атлета на соревнованиях: искать любые пути для оптимизации процессов здесь и сейчас.

Ли Сян: Какие потенциальные риски может нести глобализация?

Ван Нин: Первый и самый крупный риск заключается в том, что глобализация не происходит просто по вашему желанию. Сможете ли вы распродать свою продукцию – это первый риск. Учитывая, как много товаров из Китая хотят вывести на глобальный рынок. Не получится просто взять и продать то, что выделаете. Далее идут операционные вопросы. Это не совсем риски, а скорее опасения, связанные с культурными различиями и управлением, а также рядом мелких операционных вопросов.

Ли Сян: В контексте глобализации ваша интеллектуальная собственность будет глобальной, или также будут и локальные продукты?

Ван Нин: Глобализация для нас – это не только экспорт, но и создание локальной собственности. Пример Таиланда, одного из наших самых успешных рынков, доказывает это. Мы