На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

которая появилась в результате взаимодействия, полностью изменила бы ваше первоначальное решение, – увольняйте. Если сомневаетесь или если бы вы приняли человека в штат, даже зная о тех причудах, которые обнаружились позднее, то не торопитесь с решением.

Второй. Будет ли вам неприятно, если на следующий день после увольнения данный сотрудник начнет работать у основного конкурента – то есть против вас? Если вы считаете, что такой сценарий нежелателен, значит, нужно еще поработать над решением об увольнении, возможно – поискать другие варианты. В случае, когда никакой проблемы ни для компании, ни для вас от этого перехода не будет, медлить не стоит. Просто выполняйте свое решение об увольнении.

Коллегам, с которыми мне приходилось и приходится работать в среднем и высшем менеджменте, я много раз говорил, что развитие команды – это не только постоянные тренировки, но и, в том числе, непрекращающаяся работа по замене слабых игроков на сильных.

Понимаю, что это может звучать жестоко, но это необходимо. Каждый сотрудник организации, включая менеджеров всех уровней, должен осознавать, что его всегда оценивают и сравнивают. Его работу, его результаты. Каждый день. Требование быть конкурентоспособным – справедливо, если посмотреть на него глазами топ-менеджеров или акционеров компании.

Даже если ваше подразделение или функция уникальны и других отделов с подобными задачами в организации нет (например, АХО, бухгалтерия, может быть – служба безопасности), то вы все равно находитесь в зоне конкурентной борьбы. Только не со своим отделом закупок или продаж, а с аналогичными сотрудниками в других компаниях. Причем как в вашей, так и в других отраслях. А при безоблачной картине мира – еще и с аналогичными функциями в компаниях из других стран.

И в случае, если вы свой участок «проигрываете», то есть ваши визави из другой организации с подобным функционалом справляются лучше, быстрее, эффективнее, если они являются более клиентоориентированными, то это означает, что вся компания (команда) может из-за вас проиграть. Поэтому то или иное решение «тренерского штаба» будет вполне ожидаемым.

Мне кажется, что на компанию иногда полезно смотреть как на живой организм, который может быть более тренированным – или менее, может находиться в здоровом состоянии или болеть. Иногда это хворь сезонная и кратковременная, а иногда – хроническая и трудноизлечимая. У организации, как и у живого организма, могут быть свои привычки, то есть процессы, которые никто толком объяснить не может – просто «так принято». Иногда эти привычки нейтральны, как незакрытый тюбик зубной пасты, а иногда – вредны, как переедание сладкого на ночь или курение.

В организме за разные функции отвечают органы, и это делает его еще больше похожим на компанию. Органы бывают парными и непарными; теми, без которых жизнь невозможна, и теми, без которых вполне можно продолжать жить, хотя и со сниженным качеством. Есть относительно самостоятельные – и те, что раздают команды другим. От одних можно отказаться, хоть и с потерями, а от других – нет.

Так и организации: незаменимые люди есть. Конечно, ответственные менеджеры должны минимизировать риски с этим связанные, дублировать ключевых исполнителей, думать о запасных вариантах на случай непредвиденных обстоятельств, и всегда следует помнить о том, что часть талантливых сотрудников вполне возможно заменить будет не так просто.

Если менеджер перед тем, как принять финальное кадровое решение, хотя бы на пару минут проведет ассоциацию между компанией или командой и живым организмом, где все органы (функции) взаимосвязаны и где запланированное хирургическое вмешательство может так или иначе повлиять на «качество жизни», это решение будет намного более взвешенным с точки зрения потенциальных рисков.

Вторая группа ситуаций – это когда увольнение становится санкцией. Говоря юридическим языком, это последствие конкретных действий или бездействий, совершенных в форме умысла или неосторожности. Кадровое решение в этом случае носит реактивный характер, то есть является реакцией менеджмента, наказанием.

В таких ситуациях следует помнить о том, что у любого наказания есть как минимум две цели – частная превенция и превенция общая.

Частная – когда истинной целью наказания является персональное воздействие на виновного сотрудника. Общая превенция – это воздействие на весь коллектив, подразделение, компанию с целью недопущения повторения данного проступка другими сотрудниками. Именно поэтому общая превенция имеет гораздо более глубокие последствия, затрагивает бóльшую группу людей, часто корректирует их поведение и решения в будущем.

Понимая, что каждое решение-санкция имеет воздействие как персональное, так и групповое, менеджер должен принимать их очень взвешенно. Особую роль в этом процессе играет доведение до коллектива «официальной версии» случившегося.

Очень-очень часто даже крупные руководители допускают громадную ошибку. Они принимают, как им кажется, взвешенное, справедливое, мудрое решение, но не предпринимают достаточных усилий, чтобы довести до коллектива не только содержание этого решения, но и рассказ об обстоятельствах, в которых оно было принято, не объясняют своих мотивов и целей. В результате в подавляющем большинстве случаев сотрудники все додумывают сами. Причем собственная версия кажется им правдоподобнее, и именно она становится общей превенцией, то есть корректировкой поведения в будущем. И версия часто, мягко говоря, расходится с тем, как все происходило на самом деле.

Учить, лечить и мочить необходимо строго в необходимое для этого время

Как я уже говорил в начале этой главы, маловероятно, что начинающий специалист, размышляя о своей будущей менеджерской деятельности, всерьез задумывается об увольнениях, хотя ему придется принимать подобные решения, глядя сотрудникам прямо в глаза.

Однако менеджер должен уметь не только профессионально управлять компанией, подразделением, коллективом, но и поддерживать их в лучшей форме. Решения о замене важно принимать взвешенно, с учетом фильтров, описанных выше, но не менее важно принимать их своевременно.

Мне приходилось встречать руководителей, подразделения которых едва-едва справлялись с задачами, не выдерживали никакой критики в части эффективности и исполнительской дисциплины, но при этом ротация персонала в них не проводилась. Не удавалось таким менеджерам собраться с духом, чтобы увидеть «проблему» и наконец начать ее решать. Не удавалось сформировать ви́дение, на кого менять действующих сотрудников и чего именно от них требовать. Из-за сложной ситуации на рынке труда они боялись уволить тех, кто работал из рук вон плохо, потому что не хотели остаться в одиночестве у себя в отделе.

Все без исключения подобные истории заканчивались бесславным завершением карьеры самих руководителей, которые оказались на менеджерских позициях по ошибке.

В свое время Радислав Гандапас[15] сформулировал известное правило работы с сотрудниками, которое, впрочем, многие деятели приписывают себе. Это правило звучит так: «учить – лечить – мочить». Означает оно, что не следует принимать решение о расставании с сотрудником до того, как вы предприняли все необходимые меры по его обучению и адаптации, а затем – корректировке его действий (возможно, не единожды).