На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

Мы с ребятами, разумеется, решили развивать наш успех и проводить в месяц по две такие операции, чередуя недели суперактивного давления на клиентов с «отдыхом» для продавцов. Теперь все получалось ровно так, как мы задумывали. Мы существенно оторвались по результатам от других подразделений и уже через пять или шесть месяцев вышли на совершенно другой уровень работы и результативности.

После этого я был назначен на должность директора по продажам и впервые стал топ-менеджером будущего крупнейшего дистрибьютора сети «КонсультантПлюс». В тот момент мне было 27 лет.

Алгоритм принятия нового

Один из ведущих мировых гуру по управлению, Ицхак Адизес[16], утверждает, что полномочия – это право принимать решения об изменениях. Другими словами, отсутствие инициативы в вопросе изменений в методах выполнения задач – это ситуация, когда менеджер не пользуется полномочиями, которыми его наделила компания. То есть не выполняет возложенные на него функции и не соответствует ожиданиям.

Благодаря исследованиям американо-швейцарского психолога Элизабет Кюблер-Росс весь мир узнал о том, что люди почти всегда принимают новое в соответствии с одним и тем же алгоритмом. Он состоит из пяти последовательных стадий:

● отрицание;

● гнев;

● торг;

● депрессия;

● принятие.

В случае с управлением изменениями и внедрением сложных, даже непопулярных решений будет происходить то же самое – ваши сотрудники последовательно пройдут все пять стадий. Зная об этом, вы можете помочь им принять ваши нововведения быстрее и наименее болезненным способом. Что тоже, разумеется, является элементом «хорошей управленческой практики».

На стадии отрицания вам следует предоставить коллегам больше информации – той самой, проанализировав которую, вы приняли решение об изменениях. Возможно, надо дать им немного времени на обдумывание. Очень полезно будет попросить коллег задать вам вопросы, подробно ответить на них, организовать управляемую дискуссию.

Во время стадии гнева выслушайте людей, не старайтесь сразу их переубедить. Признайте их право на эмоции. Предложите какие-то компенсации или дополнительную помощь в виде обучения, переквалификации, гибкого графика и тому подобного. Очень важно поощрять тех, кто раньше других начинает направлять энергию на реализацию изменений, вместо того, чтобы критиковать их.

Когда придет время торга, направляйте дискуссию в конструктивное русло. Не спорьте, не отвергайте идеи по реализации ваших изменений, даже самые сомнительные и спорные. Пусть предлагают – позднее вы сможете оставить в работе только сильные варианты. Стимулируйте мозговые штурмы и выработку групповых решений.

На стадии депрессии можно снизить темп внедрения изменений и признать, что проблемы и сложности все-таки есть и что вы, как разумный человек, понимаете это. Нужно постараться устранить оставшиеся страхи и нерешительность. Поддерживайте любые попытки активных действий, чтобы обеспечить первую позитивную обратную связь от коллег. Очень важен личный пример вовлеченности во внедряемые изменения.

И наконец, когда сотрудники уже находятся в принятии, нужно хвалить их за новые попытки, новые способы решения измененной задачи, всячески поощрять инициативу, награждать за успехи.

В общем, как начинающим руководителям, так уже и опытным менеджерам, которые хотят освежить или дополнить свои скиллы, можно смело брать на вооружение знания о перечисленных стадиях. Потому что работать в условиях стресса, связанного с управлением изменениями, им приходится довольно часто, если не сказать – всегда.

Кстати, недавно я увидел, что некоторые коллеги уже дополнили пять стадий Кюблер-Росс еще двумя. Теперь список выглядит так:

● отрицание;

● гнев;

● торг;

● депрессия;

● принятие;

● суббота;

● воскресенье.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Сопротивление изменениям – обычное дело.

Любая система стремится к покою. Менеджер, пытаясь ее расшевелить, неизбежно получает сопротивление – это часть работы, а не ошибка.

2. Изменения должны касаться методов, а не задач.

Менеджер обязан искать новые способы выполнения поставленных задач, а не подменять сами задачи более удобными.

3. Инициатива – форма ответственности.

Не предлагать улучшений = не пользоваться полномочиями. Управление изменениями невозможно делегировать.

4. Лидерство определяет успех изменений.

Нужно не только придумать новый способ, но и вселить в людей веру, выдержать риски, пережить провалы и пройти путь до конца.

5. Принятие нового всегда проходит по стадиям.

Отрицание → гнев → торг → депрессия → принятие.

Зная этот алгоритм, менеджер может мягко провести команду через изменения.

6. Новое возникает через отказ от старого «себя».

Профессиональный рост – это постоянное переизобретение собственных подходов к решению привычных задач.

7. Успех приходит к тем, кто повторяет попытки.

Провал – часть процесса. Настойчивость, корректировка ошибок и третья попытка нередко приводят к прорыву.

Глава 06. О том, почему одним из важных навыков руководителя является профессиональная способность принуждать

Создавайте условия, когда будет проще выполнить вашу задачу, чем не сделать этого

– Поэтическая лаконичность требует избегать двух слов в ситуации, когда можно обойтись одним.

– При всем уважении к поэтической лаконичности, у мужских особей всегда наличествуют два предмета, хотя, по этой логике, хватило бы одного.

Амор Таулз, «Джентльмен в Москве»

Довольно часто в литературе, на тренингах и мастер-классах знатоки менеджмента говорят о том, что без качественного внедрения идея или проект ничего не стоят, ну или стоят не слишком много. С этим сложно спорить. Однако почти никто не упоминает, что одним из важнейших навыков эффективного руководителя является способность принуждать.

Соглашусь – на первый взгляд звучит грубовато, но ведь это и правда один из ключевых навыков, без которого работа менеджера не может быть эффективной. Я, кстати, не раз на собеседованиях отказывал кандидатам на должности руководителей отделов или служб, если сомневался, что они в состоянии принудить своих подчиненных выполнить поставленную задачу тем или иным способом.

Принуждение – это далеко не всегда применение силы и давление. Иногда это создание таких условий, когда проще выполнить вашу задачу, чем не сделать этого.

Хотя, не буду скрывать, данный навык в работе менеджера требует некоторой твердости характера, умения принимать непростые решения и доводить дело до конца.

Лет пятнадцать назад число людей, которые регулярно курили, было довольно велико, и офисные сотрудники различных компаний не были исключением. В каждой организации для курильщиков выделялось специальное место – часто где-то на запасной лестнице или в подсобке. Дыма там всегда было много, запах стоял ужасный, костюм и рубашка могли пропахнуть им навсегда за считанные секунды. Было такое место и в нашем офисе. Еще одной его особенностью являлось то, что время от времени в больших урнах-пепельницах, предназначенных для окурков, загорался мусор, так как курильщики бросали туда и пачки из-под сигарет, и использованные одноразовые стаканчики из кофе-автомата. Срабатывала сигнализация,