На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

Глава 07. О том, почему страшнее не обучить и сохранить сотрудника, чем обучить его и потерять

Обучение – часть стратегии, а не разовое мероприятие

«Вы не боитесь, что сотрудники, которых вы сегодня так старательно обучаете, завтра от вас уйдут?» – спросили как-то у Джека Уэлча[19]. «Конечно боюсь! – ответил он. – Но еще больше я боюсь, что я их не обучу, а они останутся».

На первый взгляд, обучение сотрудников – это задача, не требующая обсуждения. Технологии меняются очень быстро, внедряются новые методы работы, в компанию приходят новички, которых нужно адаптировать и быстро вводить в состав команды, да и в целом всегда необходимо повышать эффективность работы. Далеко не все организации делают это постоянно, системно и с учетом общего вектора развития бизнеса, но все же делают – хорошо или плохо, своими силами или с помощью приглашенных экспертов, самостоятельно оплачивая обучение или используя бюджеты поставщиков.

С обучением менеджеров умению управлять дела обстоят несколько хуже. Нередко в организациях есть штатный бизнес-тренер, а иногда даже не один, который время от времени проводит с руководителями занятия, обучая простым базовым вещам – таким, как постановки задач по SMART[20], или минимальным навыкам проведения собеседований. Самые передовые и успешные компании имеют структурированные учебные центры, которые разрабатывают долгосрочные программы обучения и развития менеджеров всех уровней, а также организовывают и проводят оценочные процедуры, которые в дальнейшем ложатся в основу организационных и кадровых решений. Это, как правило, большие компании, ориентированные на рост доли рынка и решительно настроенные на конкуренцию.

Если кому-то из менеджеров в начале его управленческой карьеры посчастливилось работать в подобных компаниях – это прекрасно. Значит, у него есть преимущество в базовых знаниях и навыках перед теми коллегами, кого профессионально управлять не учили.

Здесь мне бы хотелось остановиться на двух аспектах обучения руководителей – как неотъемлемой части стратегии компании и как функции руководителей в работе с подчиненными. Начнем с первого.

Обучение как один из инструментов реализации стратегии

Обычно большие руководители, нанимая кандидатов на управленческие позиции, предполагают, что те умеют качественно управлять – процессами, людьми, проектами, изменениями, групповой динамикой и так далее. Сложно сказать, откуда берется такая уверенность. Хотя можно предположить, что в перечень навыков руководителя, получающего высокую зарплату, навыки менеджмента должны входить просто по умолчанию. Я предполагаю в теории, что люди могут так рассуждать.

Даже если в компанию привлечен квалифицированный и опытный менеджер, ему так или иначе придется работать во взаимодействии с другими руководителями – менеджмент по своей природе является командной игрой. Стиль управления нужно будет выстраивать, используя тот же набор принципов и стандартов, чтобы обеспечить согласованность действий и единое поле ответственности.

Однако никакой гарантии того, что менеджеры из разных отраслей обладают одинаковым набором компетенций, особенно в части групповой работы, нет. Чаще всего в компаниях встречаются руководители с очень разными представлениями об управлении, а в большом проценте случаев – вообще без таковых. Волею судеб их когда-то назначили на высокую позицию, но никто и ничему их системно не учил. Некоторые из таких менеджеров смогли найти что-то из хорошей литературы и изучить материал самостоятельно, но таких, конечно, меньшинство.

Мне лично приходилось бывать на абсолютно провальных совещаниях – ведущий не знал, как следует проводить такую встречу, а половина приглашенных вообще не понимали, зачем они здесь находятся. При этом среди присутствующих были и сильные ребята, которые просто оказались в заложниках у плохого организатора.

Не перестаю повторять: ваш уровень подготовки и ваша мотивация – это в первую очередь ваша зона ответственности.

Никогда не ждите, что кто-то придет вас учить или подтягивать. Сами определяйте области знаний, где вам не хватает теории, и стремитесь эти пробелы закрыть.

Дожидаясь, пока будет создана программа обучения, например, по эффективному использованию нейросетей в повседневной работе, вы отстанете от своих коллег и конкурентов и даже не будете понимать, почему это произошло. То же касается и маркетинга, и принципов управления товарными запасами, и бережливого производства, и навыков проведения эффективных совещаний и всего остального. Работая в бизнесе и рассчитывая на рост, развитие, высокий рейтинг в глазах топов, нужно постоянно осваивать новые направления, расширять свой кругозор, даже если вам кажется, что на вашей текущей позиции эти знания не пригодятся.

Вместе с тем многие организации проявляют максимальную заинтересованность в повышении эффективности сотрудников и качестве управления со стороны менеджеров. Поэтому они не ждут, пока сотрудники обучатся сами, по своей инициативе, и создают системные обучающие программы. Без такого целенаправленного подхода качество управления рискует развиваться стихийно, становясь неуправляемым процессом, что неизбежно снижает эффективность как в среднесрочной перспективе, так и в долгосрочной.

Система и программы обучения должны не столько существовать в организации, сколько точно соответствовать текущей стратегии компании, ее кадровой и финансовой политике, логике и принципам работы с поставщиками и клиентами, соответствовать корпоративной культуре, наконец.

Не может группа управленцев реализовывать разные элементы одной и той же стратегии, понимая ее каждый по-своему, управляя по-разному (с разной скоростью, эффективностью, ориентацией на людей, результат и пр.), имея различные знания и навыки. Все дело в том, что реализация стратегии – это групповая задача.

Я берусь утверждать, что ни среднесрочная, ни тем более долгосрочная стратегии компании не могут быть реализованы эффективно (то есть за оптимальное время и оптимальными ресурсами), если одновременно с их принятием (либо до того) не создается система обучения руководителей, построенная на тех же принципах, что и сама стратегия. И наоборот, если программа обучения и развития поддерживает стратегию, подтягивает навыки менеджеров и их способности выполнять управленческие задачи, шансы на успешную реализацию планов по развитию компании возрастают кратно.

Эти строки я пишу как практик, поскольку довольно давно работаю на высших управленческих должностях и многократно принимал участие и в создании стратегий компаний, и в их реализации.

Во время обучения на Executive MBA мы, вместе с преподавателем по дисциплине «Стратегический менеджмент» и консультантом по управлению, составляли программу обучения руководителей всех уровней для компании, где я в то время работал. В качестве базы для данного учебного курса мы использовали многолетние наработки профессора бизнес-школы, которые, на наш взгляд, были наиболее полезны для управленцев в тот момент. В компании тогда работало более 250 менеджеров, то есть обучение должно было проходить в нескольких группах. Оно состояло из четырех модулей для каждой группы и включало выпускной экзамен. Получился самый настоящий mini-MBA. Экзамен же был реализован так: «студенты» делились