На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

Часто в потоке множества повседневных задач руководители рассчитывают на бонус-схемы для сотрудников – то есть на установленные и зафиксированные в условиях оплаты труда KPI больше, чем на самих себя, как управленцев.

Получая от высшего руководства новые цели или новые поручения, такие менеджеры сразу же просят внести изменения в документы, устанавливающие основные KPI для подчиненных. В качестве аргумента они заявляют, что невозможно мотивировать отдел, группу, службу и подобные подразделения на выполнение новой задачи, если от этого не будет зависеть часть зарплаты.

Разумеется, при выполнении долгосрочных целей, решении крупных системных задач должны быть задействованы зарплатные формулы сотрудников и руководителей всех уровней. Ничуть в этом не сомневаюсь. Однако все равно рекомендую управленцам время от времени делать такое ментальное упражнение:

Представьте, что все ваши сотрудники работают только за оклад – то есть за постоянную часть заработной платы, без всевозможных премий, зависящих от результатов их деятельности. Предположите, что у них больше нет KPI, которые устанавливают топ-менеджеры, а задачи есть. Что вы будете делать по-другому? Что скажете своим сотрудникам?

Цель данного упражнения – показать, как много инструментов есть в руках руководителя, помимо прямого материального стимулирования (KPI). Многие из этих инструментов в долгосрочной перспективе работают даже эффективнее, хотя и требуют от менеджера гораздо более профессионального подхода, другого качества управления. Это и персональные регулярные встречи с сотрудником по его задачам, и личный план развития, и обсуждение карьерных перспектив, и обучение внутри компании и вовне, и проведение различных публичных конкурсов, и организация собраний с подведением итогов работы за период, и создание рейтинга сотрудников, и формирование кадрового резерва, и еще множество других инструментов управления, которые могут делать работу сотрудников эффективнее и интереснее.

Как мы с вами знаем и иногда видим, нередко менеджеры в своей работе ничем подобным не пользуются – им кажется, что это их право, а не обязанность и функционал. Но думать так – большая ошибка, глубокое заблуждение. Более того, недостаточное использование различных мер, способов и приемов мотивации сотрудников приводит к тому, что руководители эти навыки утрачивают даже в том случае, если они у них были ранее. У глубоководных рыб в ходе эволюции исчезло зрение, потому что они им попросту не пользовались – ведь солнечный свет не достигает среды их обитания. Так и менеджерский навык мотивировать сотрудников отвалится сам собой, если не поддерживать его в рабочем состоянии.

Мотивируйте с умом

Интересно то, что менеджеры, изучая литературу по мотивации, посещая курсы и тренинги, выносят из них совсем разную информацию не только об инструментарии, но и вообще о том, что мотивирует людей лучше или хуже. И попадаются, вы знаете, очень необычные точки зрения на данный вопрос.

Не так давно мы с коллегами проводили собеседование на должность директора филиала компании в одном крупном южном городе. Кандидат был сотрудником компании-конкурента и в ходе собеседования практически сразу нам сообщил, что умение мотивировать, особенно нематериально, – это его сильная сторона, что называется «его конек». Разумеется, что этим заявлением он очень заинтересовал меня.

Мы попросили его привести примеры из практики, и чувак охотно рассказал, что если его подчиненные не успевают что-то сделать в течение рабочей недели, он заставляет их выходить в субботу, сам при этом оставаясь дома. Мы с коллегами удивились и спросили, в чем же здесь заключается мотивация, на что он, в свою очередь, поражаясь нашей непонятливости, заявил: «В избегании, в нежелании работать в выходные».

Второй его пример был таким: если подразделение не выполняет план продаж, то корпоратив по случаю окончания месяца не отменяется, но наш собеседник будет выпивать и закусывать на нем бесплатно, а сотрудники получат свою долю «мотивации», оплачивая счета самостоятельно.

Не буду скрывать, это собеседование нам пришлось завершить раньше запланированного времени, и моя обратная связь в адрес коллег из департамента HR содержала несколько непечатных слов, суть которых сводилась к профессиональной непригодности данного гражданина к работе в качестве менеджера. Помню, я даже сформулировал тогда мысль, что чем дольше он работает у наших конкурентов и чем успешнее будет его карьерный путь там, тем лучше для нас.

Мотивация сотрудников – это большая ответственность. Многие элементы «хорошей управленческой практики» не будут работать или окажутся малоэффективными, если сотрудники будут мотивированы слабо, без осознания, а то и вовсе демотивированы из-за отсутствия усилий со стороны руководителя.

Эта такая же важная и обязательная часть нашей работы, как согласование заявлений на отпуска или подписание зарплатных ведомостей. Однако, к сожалению, очень многие руководители в компаниях не считают мотивацию своей обязанностью и ежедневной задачей. В результате они получают неконтролируемый поток увольнений, низкую эффективность работы сотрудников, оправдываемую невысокими зарплатами.

Очень полезно еженедельно формулировать для себя письменно, что вам удалось сделать на прошедшей неделе, чтобы сотрудникам захотелось работать интенсивнее и постараться достичь лучших результатов. Попробуйте.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Мотивация – изнутри, стимулирование – снаружи.

Все, что делается деньгами, – про стимулы. Все, что зажигает человека изнутри, – про ценности, смысл и личный рост.

2. «Материальная мотивация» – ошибка терминологии.

Деньги не создают мотивов. Они регулируют поведение. Настоящий мотив появляется только тогда, когда человек сам хочет результата.

3. Главный нематериальный мотиватор – рост собственной «капитализации».

Если сотрудник чувствует, что с вами его «стоимость» возрастает, его включенность растет быстрее любых премий.

4. Саморефлексия – мощный источник развития.

Задание «что осознал – чему научился – чему научил» развивает взросление, ответственность и управленческое мышление.

5. Стимулирование – инструмент настройки поведения.

Бонусы и KPI – это про корректировку приоритетов, а не про настоящую мотивацию. Это рычаг, а не двигатель.

6. Проверьте себя: уберите премии в мысленном эксперименте.

Представьте команду «только на окладе» – и станет ясно, какими управленческими инструментами вы реально владеете для ее мотивации.

7. Нематериальных рычагов больше, чем кажется.

Встречи один на один, развитие, карьерные сценарии, обучение, рейтинги, публичные итоги, конкурсы – все это работает глубже и дольше денег.

8. Мотивация – обязанность, а не опция.

Если руководитель не работает с мотивами команды, он неизбежно получает текучку, низкую инициативу и оправдания «потому, что зарплата».

9. Менеджер должен спрашивать себя каждую неделю:

«Что я сделал, чтобы людям хотелось работать лучше?»

Ответ на этот вопрос формирует зрелость руководителя и силу команды.

Глава 09. Из которой вы узнаете, почему менеджерский контроль – это проявление внимания, а не недоверия

Контроль – плохое название для такой позитивной функции

Думаю,