На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

Разумеется, сначала на «Додо» обрушился шквал обвинений от «экспертов» и «знатоков», утверждавших, что «готовить в перчатках – это закон», «перчатки – это залог чистоты» или что «если повар в перчатках – значит, в ресторане все под контролем» и так далее.

Однако основатель бренда и высший менеджмент компании были непреклонны, они упрямо отвечали всем недовольным:

«В «Додо Пицце» безопасно работать без перчаток, так как на наших кухнях – порядок и чистота. Мы помешаны на стерильности. Во всех наших пиццериях действует правило: не приступаешь к работе с ингредиентами, пока не вымыл руки с мылом и не обработал их дезинфицирующим средством по локоть. Надел фартук – помой руки. Случайно тронул нос или очки – иди мой руки заново».

И это действительно так работает. Мне лично об этом в красках рассказывали наши собственные дети, которые, будучи еще подростками, во время летних каникул подрабатывали на кухне в одном из ресторанов «Додо».

Этой компании удалось доказать рынку, что перчатки – это лишь имитация чистоты и стерильности. В действительности на них скапливается множество бактерий, из-за чего они представляют собой настоящую угрозу для пищевой безопасности на кухне.

В настоящее время «Додо Пицца» – сеть пиццерий № 1 в России, компания является законодателем моды и вкуса в своем сегменте, успешно работает на рынках других стран. А чтобы на подобные вопросы от интересантов отвечать приходилось как можно реже, компания создала специальный лендинг, посвященный только одному вопросу – приготовлению пиццы голыми руками. При желании вы тоже можете ознакомиться с ним[25].

Подобно тому, как на ресторанных кухнях перчатки создают иллюзию стерильности и обманчивое представление об истинной чистоте, системы автоматизированного контроля передвижения по городу продавцов или торговых представителей искажают представление менеджера о реальности. Даже если на ноги сотрудникам надеть браслеты и постоянно отслеживать их геолокацию, развитию бизнеса это никаких плюсов не принесет. В первую очередь потому, что у руководителя будет складываться ошибочное представление о том, что у него все под контролем. И что если трек на карте близок к точке расположения клиента, значит, работа сотрудником выполнена. Но мы же понимаем, что это совсем не так. Не говоря уже о ситуациях, когда представитель компании вообще не выходит из своей машины, а просто паркуется рядом со входом в торговую точку.

Главное для нас – это эффективность переговоров, диагностика, реакция клиента на наше предложение, его возражения и прочее. А раз важна именно содержательная часть встречи, то и концентрироваться менеджеру стоит прежде всего на ней, то есть на отчете сотрудника о проведенных переговорах, с целью оказать ему помощь в выработке плана коммерческих действий по клиенту, дальнейшей стратегии по нему и так далее.

Мне еще ни разу не приходилось слышать докладов о переговорах, из которых было бы неясно, проводились ли они в действительности или сотрудник выдает желаемое за действительное. Ну, по крайней мере, после трех-четырех вопросов все становилось понятно. Полагаю, что любой опытный менеджер, работающий с клиентами, это подтвердит.

А раз так, то отслеживание перемещений сотрудников по городу, как и самого факта их нахождения у клиента в офисе или торговой точке, является имитацией контрольной функции менеджера. В действительности руководитель не видит ничего из того, что могло бы улучшить его результат и повысить эффективность работы подчиненных.

Есть только одно объяснение использования подобных механик – желание тотального контроля со стороны руководителя, который подозревает, что его недолюбливают, обманывают, насмехаются над ним за глаза и недоговаривают нечто, что все вокруг, кроме него, и так знают. Я видел таких руководителей, даже на довольно крупных должностях. Приходилось прикладывать максимум усилий для того, чтобы убедить их не тратить ресурсы на построение системы контроля, поскольку она ровным счетом ничего не дает для достижения истинных целей компании, а способна лишь удовлетворить ущемленное самолюбие самого менеджера. Кстати, карьера таких руководителей всегда заканчивалась весьма плачевно, при этом они никак не могли понять, почему СЕО не оценил их усилий и не доволен результатами их кропотливой работы.

Сконцентрируйте свои усилия на том, чтобы контролировать качество выполнения задач, отмечать подготовленность сотрудников, их способность и готовность справиться с вашими поручениями. Искренне пытайтесь найти выход из сложной ситуации, помогайте подчиненным. Это и есть самое главное, а все остальное вы увидите, что называется, по пути. Даже проверять отдельно не нужно будет, был ли человек у клиента, изучил ли материалы, знает ли акционные или сезонные предложения, ориентируется ли в конкурентной обстановке. Все будет видно и без «браслетов на ногах». Важно не путать цели, причины и следствия; понимать, для чего и что именно вы контролируете. Ради «двусторонней обратной связи», развития и достижения общих целей – или ради самого контроля, потому как вам так спокойнее.

«Хорошая управленческая практика» в этом случае гласит: даже при реализации контрольной функции взаимное доверие и уважение должны оставаться на первом месте. Старайтесь искренне помогать своим сотрудникам, а заодно и проконтролируете все, что необходимо для дела.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. «Контроль» – слово с плохой репутацией, но хорошим смыслом.

Это не надзор и не недоверие. Это регулярный контакт («Как дела с задачей?»), основа развития и вовлеченности.

2. Контроль не демотивирует: это делает его отсутствие.

Ответственные сотрудники особенно нуждаются в периодическом обсуждении хода работы. Молчание руководителя – мощный демотиватор.

3. Задача озвучена – значит, поручена.

Если руководитель забывает о собственных поручениях, он разрушает уважение к себе. Контроль – это часть ответственности менеджера.

4. «Уперся – сообщи» – обязательное правило команды.

Своевременное информирование и запрос помощи – не слабость, а профессионализм и забота о результате.

5. Контроль = поддержка.

Предложение помощи – нормальный, человечный и эффективный формат контроля. В нашей управленческой культуре это мотивирует, а не угрожает.

6. Без обратной связи контроль превращается в пустую формальность.

Сотрудники не должны уходить со встречи в тишину. Итог обсуждения – это направление, решение и эмоциональная опора.

7. Избегайте иллюзии контроля.

Трекинг, слежение и «браслеты» создают только видимость управления. Они не дают понимания качества переговоров и сути работы.

8. Контроль важен там, где есть смысл, а не движение.

Важны не передвижения по карте, а содержание встреч, реакция клиента, выводы сотрудника и дальнейшая стратегия.

9. Контроль – не про тотальность, а про доверие.

Цель – не «видеть все», а видеть главное: прогресс, сложности, качество решений. Остальное проявится само, без микроменеджмента.

10. «Хорошая управленческая практика»:

контролируйте ради дела, ради помощи и развития – а не ради собственного спокойствия. Тогда контроль становится сильным мотиватором, а не источником