На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

10. Команда всегда ждет от капитана победы.

Даже когда победить трудно – важно, чтобы руководитель вышел на «арену» подготовленным и собранным.

11. Характер лидера виден в подготовке.

Сильная презентация, продуманная речь, энергия, внешний вид – это уважение к команде и к делу.

12. Харизма – это не дар, а развитый навык влияния.

Уверенность, воля, цель, речь, способность вдохновлять примером – все тренируется.

13. Суть харизмы – способность вызывать доверие и симпатию.

Люди идут за тем, кого уважают и кому хотят помогать.

Глава 11. Из которой вы узнаете, что ответственность начинается со слова «принял»

Ответственность за коммуникацию несет ее источник

Я уже рассказывал об этом полезном упражнении в своей книге «Формула менеджмента», но решил повторить и здесь, так как очень многие мои знакомые говорили мне о его крайней практичности и полезности.

Часто случается, что один сотрудник (или менеджер) говорит другому о проблеме, рассчитывая, что собеседник воспримет это сообщение как задачу. Однако тот проблему выслушивает, всячески сочувствует, а потом, пожав плечами, переключается обратно на свои дела.

При этом даже не важны должности этих двоих, их ранг по отношению друг к другу, как и то, ведут ли они совместную работу над проектами. Человек говорит что-то вслух, рассчитывая, что его мысль, словно молния, озарит небо и просветит «темных» коллег; что теперь она «высечена в камне» и каждый, кто сомневается, как ему поступать, должен сверяться с тезисом на этом камне.

Такие граждане на менеджерских позициях есть везде. Они считают себя очень крупными специалистами в большинстве вопросов, которые касаются компании, и нет ни одного совещания, на котором такой эксперт не вставит свое веское слово. Нередко они еще называют его «пять копеек». Уверен, большинство из вас, читая эти строки, уже вспомнили этих людей из своего окружения.

Такая однобокая коммуникация напоминает холостые выстрелы в воздух. Однако диалог в управлении – это процесс, в который вовлечены оба участника (если их двое). Они подтверждают получение сообщения и выражают свою готовность действовать. В крайнем случае бывает достаточно просто подтвердить получение сообщения.

Важнейшим постулатом, являющимся элементом «хорошей управленческой практики» в части эффективных менеджерских коммуникаций, можно считать следующий: ответственность за коммуникацию несет ее источник. Если вас не поняли или вы не были услышаны, предпримите попытку это исправить. В противном случае следует считать, что коммуникации не было.

Есть такая несложная деловая игра-тренинг, в ходе которой сотрудники передают друг другу маркеры, карандаши, дыроколы, которые символизируют проблемы или задачи, требующие решения, комментируя свои действия следующим образом: «Маркер отдал», «Карандаш принял» и тому подобное. Игра эта показывает, что один сотрудник передает предмет другому и сообщает об этом, а второй принимает у него предмет и подтверждает это. При этом для передающего окончанием процесса передачи маркера является не факт, когда он его отпустил физически, а момент, когда он услышал подтверждение второй стороны о получении – «Маркер принял». Цель игры заключается в том, чтобы показать сотрудникам, что самое плохое, что может произойти в их коммуникациях друг с другом, – это «маркеры, валяющиеся на полу». А такое может произойти, только если одна сторона «подумала, что передала вопрос», а вторая «подумала, что ей просто так сказали, для информации». Так бывает очень часто.

Вы, как управленец, просто обязаны привести коммуникации в своем подразделении или компании в порядок – с использованием иллюстрирующей игры, которая приведена выше, или без нее.

Односторонние коммуникации в бизнес-организации – это самая частая причина потери ее эффективности, дублирования функций, конфликтов между сотрудниками и бесконечного поиска виновных.

Работая сам со своими сотрудниками и менеджерами подразделений, я стараюсь всегда проговаривать детали так, чтобы быть уверенным, что «маркер принят», используя любые слова, которые нами обоими будут поняты одинаково. Если я звоню коллеге и говорю, что «есть задача/проблема вот такая-то, сам решить не успеваю, помоги, пожалуйста», то всегда дожидаюсь сообщения о том, что задача принята, что «маркер не на полу». Любым способом, через любой канал связи (лучше – письменный) – как угодно, но мне важно понять, что можно отключиться от проблемы и ею займется ответственный сотрудник. До этого момента – получения сообщения о том, что вопрос у меня забрали, задачу приняли, – я буду считать, что она по-прежнему находится у меня.

Некоторые ребята, с которыми мы проработали вместе много лет, так мне до сих пор и отвечают: «Маркер принял». И мы оба спокойны, что ничего по полу не разбросали.

В этом смысле столь популярное слово «услышал» – это слово-паразит. «Я тебя услышал» – это фраза, которую очень любят некоторые менеджеры, но она никого ни к чему не обязывает, только вредит. Вводит передающего в заблуждение, что вопрос у него взяли, а принимающий как бы и не виноват: «Я же не говорил, что буду брать проблему и решать, я просто услышал о ней».

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Коммуникация считается состоявшейся только после подтверждения.

Источник несет ответственность за то, чтобы сообщение было не просто озвучено, а получено и принято.

2. «Маркер на полу» – главный враг эффективности.

Потерянная задача – это всегда результат односторонней коммуникации и невнятного распределения ответственности.

3. Подтверждение – обязательная часть управленческого диалога.

«Принял», «беру в работу», «сделаю» – фиксируют ответственность. «Услышал» – нет.

4. Задача остается вашей, пока не пришел четкий ответ о принятии.

Неважно, как был передан запрос – устно, письменно, по телефону, – важно, чтобы он был принят.

5. Четкие коммуникации экономят силы, время и нервы.

Они предотвращают конфликты, дублирование функций и бесконечные поиски виноватых.

6. Приведите коммуникации в порядок системно.

От обучения сотрудников до привычки фиксировать принятие задач – это не опция, а часть профессионального менеджмента.

Глава 12. Из которой вы узнаете, почему удача не любит людей со спущенными штанами

Неудачники лидерами не становятся

Люди не любят чужих неудач, дали мяч – х**чь.

Сергей Шнуров, поэт-песенник

Согласитесь, сложно себе представить лидера-неудачника. Лидера, у которого регулярно, системно получается заряжать людей на подвиги, но при этом ему самому постоянно не везет. То во время назначенного совещания компьютер сгорит, то клиентов пригласят со всего города на презентацию, а пожарная сигнализация сработает, то надо с топ-менеджером к ключевому клиенту ехать, а тут, как назло, мелкое ДТП. Не везет, в общем, в ответственные моменты. И так постоянно.

Представляешь