На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

он может начать думать о нашем предложении всерьез. Однажды даже в сердцах взял лист бумаги и распечатал на нем максимально возможным крупным шрифтом: «Невыставленный счет не может быть оплачен». После чего приколол листок на стену над головой одного из руководителей отдела продаж (очень хорошего), чтобы все продавцы, сдававшие отчеты по итогам клиентских встреч, видели его.

Понемногу начали менять свое мнение и сами продавцы: они подходили ко мне и говорили, что мы правильно поступаем, выставляя много счетов-офферов, так как тем самым увеличиваем свои шансы на рынке. Сопротивление исполнителей становилось все меньше, многие вообще стали адептами моей модели работы над расширением воронки.

Я рассчитывал, что борьба будет гораздо ожесточеннее, поэтому буквально не мог поверить своим глазам. Понемногу число выставляемых счетов стало увеличиваться, но мы все равно упирались до тех пор, пока оно практически не сравнялось с количеством состоявшихся встреч. Далее мы начали активно заниматься и тренировками ребят, и доработкой бланков этих счетов. Например, в левом углу бланка счета, по диагонали, появился напечатанный заранее оттиск «К оплате», а также – специальная строка, где директор компании-клиента должен был поставить свою подпись. Много чего еще было сделано тогда для работы над конверсией, которая в итоге достигла 30%. То есть результат в абсолютном выражении достиг максимума, увеличившись за 7 месяцев в 2,3–2,5 раза.

Но если бы работа по расширению воронки сверху не была сделана, то даже конверсия в 50% не принесла бы ощутимого результата ни для компании, ни для подразделения.

Ставя массовые задачи всему подразделению, используйте «зачет по последнему»

Вернусь к началу. Подавляющее большинство менеджеров, получив задачу, рассчитанную на весь личный состав, сразу бегут докладывать, что «уже трое из моего отдела справились» или что-то подобное. Почти все удовлетворяются результатом, когда первичную работу по расширению воронки (формирование предложений на вторые услуги/товары, приглашение на конференцию, выставление счетов) начинает выполнять хотя бы половина состава. Управленцы, устав бороться с возражениями оставшихся, воспринимают это как успех и с энтузиазмом включаются в работу над качеством. Но даже в случае оглушительного успеха они вырастают в итоговом результате лишь на 5–7% и никак не могут понять, что было сделано не так.

Не перестаю говорить, что 5–10% лучших сотрудников вообще начальники не нужны: объясните им задачу и не мешайте работать, они прекрасно сделают все сами. Примерно такое же число сотрудников не справятся никогда, поэтому их придется заменить, если обучение не даст результатов. Все, что находится между этими крайностями, и есть зона ответственности менеджера. Это та самая работа по управлению результативностью подразделения, которая в высшей степени отличается от самостоятельной деятельности, когда вы можете рассчитывать только на себя и полностью управляете своими целями и уровнем мотивированности.

Перекладывая этот опыт в знания для других менеджеров или начинающих предпринимателей, я стал использовать такое понятие, как «зачет по последнему». Подобно тому как армейские подразделения соревнуются друг с другом в скорости марш-бросков на большие расстояния, подразделение считается достигшим финиша только тогда, когда до него доберется последний боец. Именно поэтому сильно мотивированные участники с лучшим уровнем подготовки несут тех, кто остался без сил, на себе по пересеченной местности. Нет никакого смысла в том, чтобы до финиша с хорошим результатом добралась только часть команды. Или все выиграли, или команда проиграла.

В управлении бизнес-подразделениями все обстоит точно так же, но это не всегда очевидно менеджеру, особенно – начинающему. Контролируя выполнение массовых задач, надо сверяться по тем, кто идет за группой лидеров.

Еще раз: лидеры «прибегут» первыми и без вашей помощи. Важнейшей задачей управленца являются мотивация, поддержка, помощь отстающим.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Сначала охват, потом – качество.

Менеджерская ошибка номер один – сразу лезть в конверсию. Пока верх воронки не широк, улучшать нечего. Массовость контактов – фундамент результата.

2. «Невыставленный счет не может быть оплачен».

Любые услуга, предложение или оффер работают, только если реально доведены до клиента. Сначала – максимальное количество касаний, потом – тренировка качества.

3. Массовые задачи = ответственность всего подразделения.

Отчеты вида «трое уже сделали» – иллюзия успеха. Растет только то, что выполняют все или почти все.

4. Зачет по последнему.

Продвижение лидеров – не показатель. Команда выигрывает лишь тогда, когда подтянуты середняки и устранены отстающие. Работа менеджера – именно здесь.

5. Последовательность дает кратный рост.

Сначала расширение воронки, затем повышение стандарта исполнения – и только так достигаются крупные, устойчивые изменения в результатах.

Глава 15. Из которой вы узнаете, почему порядок выигрывает марафон, а талант – только старт

Порядок бьет класс

Организация – это система, которая работает максимально эффективно только в том случае, если действует по установленным правилам. То же касается и любого ее подразделения, особенно многочисленного и распределенного.

Согласитесь, нередко бывает так, что половину результатов отдела или группы обеспечивает самый сильный и способный сотрудник, а остальные работают весьма посредственно или даже оказываются внизу рейтинга.

Так происходит как внутри одного подразделения, где сотрудники демонстрируют весьма разный результат, так и внутри компании в целом, когда результаты, достигнутые отделами, департаментами и филиалами, заметно различаются.

Подобное положение дел объясняется следующим образом. С одной стороны, в компании однозначно есть талантливые люди, которые показывают высокие результаты, с другой – практически отсутствуют стандарты работы. Причем для настоящих «звезд» отсутствие стандартов – это скорее плюс, потому что они способны придумывать и тестировать новые подходы и достигать результата, даже если рядом нет достойных соперников.

Для остальных же сотрудников нестандартизированная и неструктурированная деятельность означает либо работу на минимально допустимом уровне отдачи, либо попытки достигать результатов «по мере сил и возможностей» своими, часто спорными, методами. Часто вместо основной задачи сотрудник выполняет действия, которые ему вообще никто не поручал.

Проблемой здесь является то, что людей, способных хорошо, качественно и самостоятельно организовывать себя, не дожидаясь команд от руководителя, не просто мало – их буквально единицы. Это, в свою очередь, означает, что, несмотря на то что они и правда большие молодцы в части личной эффективности, на итоговые результаты своего бизнес-направления или компании в целом они все равно не смогут оказать влияния.

«Хорошей управленческой практикой» для менеджера будет стандартизация работы всех сотрудников по единым правилам – даже если при этом лидеры немного проиграют в результативности из-за «усредненных» нормативов. Зато весь остальной состав значимо подтянется.

На этот счет есть одна очень точная управленческая пословица, адаптированная на русский язык легендарным советским спортсменом Николаем Старостиным[28]: «Порядок бьет