На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

Энергия границы

Фронт-офисы компаний являются их двигателями. Их сотрудники – это те, кто постоянно сталкивается с вызовами рынка, с конкурентами, кто преодолевает клиентские отказы и «залезает в окна после того, как их выгоняют через дверь».

По этому же во времена становления современных развитых государств мира их приграничные районы развивались быстрее, чем те, которые были расположены внутри страны. На то было множество причин: и скорость движения информации, и события, которые жители приграничных территорий наблюдали сами, в то время как в центральной части страны о них только слышали, да и то не сразу и, что называется, через третьи руки. Огромную роль также играли обмен идеями, знакомство с новыми, непривычными подходами, их конкуренция между собой.

Другими словами, подразделения компаний, которые напрямую соприкасаются с рынком, часто обладают большей внутренней энергией, имеют больше стимулов и причин к ускоренному развитию, чем их коллеги из бэка.

«Хорошей управленческой практикой» здесь будет понимание особенностей обеих частей организации, их мотивов и осознание того, что компания на одном только фронт-офисе выжить не сможет. Я лично осознал это в максимальной степени, когда начал работать СЕО и ко мне в подчинение перешли финансовая служба, юридический отдел, АХО, ИТ-подразделения и остальные внутренние службы.

Учитывая особенности и тех, и других, можно выработать решение, максимально отвечающее интересам компании.

Война принципов

Зачастую сталкиваются между собой не просто бэк-офис и фронт, а разные идеологии. Одни в каждом клиентском кейсе пытаются разглядеть потенциальную угрозу для компании, жульничество и злоупотребление и всеми силами пытаются его предотвратить, придумывая всевозможные запреты, а другие проповедуют клиентскую ориентацию, иногда – излишнюю, которая на результативность предприятия влияния не окажет, а вот лишние затраты и риски вполне может за собой принести. Эти две позиции непримиримы настолько, насколько овечка – подруга волку.

И у тех и у других найдется немало аргументов в свою защиту, но доказательств часто не хватает никому. Поэтому компании принимают тот или иной курс как превалирующий либо исходя из политического веса топа, представляющего один из лагерей, либо в соответствии со взглядами СЕО или основателей.

Как говорил Уилбур Крич, генерал армии США от авиации, который в середине ХХ века провел реформу тактики воздушного боя:

«Идет война… между людьми, которые пытаются что-то делать, и теми, кто пытается удержать их от неверного шага».

Мне показалось очень интересным изучить опыт нескольких компаний – тех, которые применили нестандартные для рынка подходы и стали лидерами в своих сегментах.

На кухне стандарты, на кассе – принципы

В «Додо Пицце» действуют очень строгие правила работы на кухне – во всем, что касается покупки и хранения продуктов, а также их обработки. Фанатичный контроль за чистотой поверхностей и рук сотрудников. Так скажем, нулевая толерантность к отступлению от правил, поскольку риски затрагивают здоровье гостей пиццерий и покупателей, заказывающих доставку. Кроме того, они связаны с лишними потерями на кухне и увеличением так называемого фуд-коста. То есть правила есть правила, и никто их не нарушает. Даже директор ресторана или его владелец перед входом на кухню должны надевать специальную одноразовую форму, бахилы и шапочку.

В 2014 году основатель компании Федор Овчинников проводил для меня экскурсию по первой пиццерии «Додо» в Сыктывкаре, облаченный именно в такой костюм. Мне пришлось последовать его примеру.

Компания росла, но основные правила работы ресторанов оставались неизменными пока однажды не произошел поворот. Произошел он потому, что компания, точнее – СЕО, осознал, что для того, чтобы работать с клиентской лояльностью и претендовать на лидерство на рынке, надо быть гибкими, искренними и исходить из реального кейса, а не только руководствоваться когда-то написанными правилами.

Но как же можно сочетать строгие правила пищевой безопасности, контроль расходов и гибкость в отношении покупателей (среди которых, скорее всего, еще окажется немало жуликов), спросите вы? Произошло разделение ресторана на две зоны, по линии кассы – кухня и зал. Точнее, они и раньше, естественно, были разделены, но теперь они и жить стали по-разному: «На кухне стандарты, на кассе – принципы».

Федор написал на эту тему следующий пост:

«Возможно, я напишу сейчас шокирующие для руководителя достаточно крупной розничной компании[33] вещи. Я понимаю, что есть законы и требования, но считаю, что люди, смысл и принципы клиентоориентированности важнее.

Несмотря на наши размеры и уровень ответственности, я не хочу, чтобы мы стали компанией, где сотрудники действовали бы как роботы, снимая с себя ответственность за решения, отключая голову и сердце.

Я помню историю, как однажды один из менеджеров нашей пиццерии отказал маме с ребенком в стакане воды, потому что так не положено по стандартам. После этого мы приняли решение: на кухне – стандарты, на кассе – принципы.

Почему? На кухне мы работаем с продуктами. И там нет места импровизации. Там жесткий мир стандартов и безопасности. На кассе мы работаем с людьми, а «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», при этом первое не отменяет важности второго, но все-таки больше ценим первое».

То есть менеджер в ресторане «Додо» в случае, если клиенту не понравились пицца или напиток, может заменить их бесплатно или вернуть деньги. Важны внимание к клиенту, вникание в проблему, эмпатия. Главное – лояльность к ресторану, бренду и, как следствие, повторные визиты или заказы на доставку. И так действительно происходит, работает на практике. Причем далеко не всегда речь идет о каких-то недоработках сотрудников пиццерии – иногда бывает, что ребенок просто прольет напиток из бумажного стакана, не очень аккуратно взяв его в руки.

Согласитесь, это выглядит довольно странно, но только на первый взгляд. Попробуйте финансисту, юристу или сотруднику службы безопасности почти любой российской компании объяснить, что инвестиции в лояльность и искреннюю клиентскую ориентацию это не только оправдано, но еще и может сделать компанию лидером отрасли. Вам быстро расскажут про то, что «знают они таких клиентов, которым лишь бы бесплатно второй товар получить», а также сообщат о готовности вывести всех на чистую воду. Компании, где приходилось работать мне, не исключения.

В действительности оказывается, что подавляющее большинство клиентов – совсем не жулики и нет никакого смысла вводить излишние контрольно-надзорные ограничения для 99,5% добросовестных покупателей ради изобличения остальных.

Уверен, что это касается не только отрасли общественного питания. Данный пример я привел для того, чтобы показать, как большая компания может одновременно соблюдать высочайшие требования и стандарты