На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

настолько, что те в итоге уходят с рынка, несмотря на подписанные контракты, а заказчики в панике бегают ищут им замену, разумеется – по более высокой цене, так как все мощности у других компаний уже расписаны.

Каждый раз смотрю на это – и удивляюсь, почему сильная сторона не заботится о том, насколько выполнимые условия она ставит перед исполнителем.

Примерно так же обстоят дела и с сотрудниками. Да, у менеджера полномочий больше, но одна из его задач состоит в том, чтобы дать сотруднику выполнимую задачу и тем самым помочь ему поверить в свои силы. Под давлением сделать это весьма проблематично.

Способность менеджеров договариваться с сотрудниками и смежными подразделениями определяет и эффективность бизнеса, и эффективность менеджмента. И здесь так же, как и во взаимоотношениях с внешними партнерами, поступать следует в парадигме win-win.

Однажды, на одной из открытых лекций на похожую тему, Ицхак Адизес рассказал такой анекдот:

«Решили цыпленок и поросенок заняться бизнесом в сфере общественного питания – завтраки продавать. Составляют меню, договариваются. Цыпленок говорит: "Так как мы оба инвестируем в проект, то на завтрак у нас будет яичница с беконом". Поросенок посмотрел на него и говорит: "Знаешь, партнер, то, что для одного из нас – только отделимые инвестиции, для другого – серьезные обязательства"».

Помните, бизнес – это разговоры, это отношения. Подводя итоги ваших договоренностей, убедитесь, что они одинаково выполнимы как для вас, так и для другой стороны.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Переговоры – это не «переговориться», а договориться.

Цель – совместная реализация договоренностей, а не победа любой ценой.

2. Сила обязывает.

У сильной стороны больше ответственности за результат и выполнимость условий.

3. Win-win – единственная устойчивая модель.

Переговоры, где одна сторона «раздавлена», всегда рушатся в реализации.

4. Уступайте в мелочах, держите линию в главном.

Гибкость по второстепенным вопросам укрепляет доверие и повышает шанс на успех.

5. Менеджер договаривается, а не давит.

Внутренние переговоры ничем не отличаются от внешних: задача – создать условия, в которых обе стороны могут выполнить обязательства.

Глава 14. Из которой вы узнаете, почему «зачет по последнему» делает сильной всю команду

Сначала охват, потом – конверсия

Разумеется, вы слышали поговорку «один в поле не воин». В контексте менеджмента это означает, что сложные задачи в одиночку не решаются. Здесь я имею в виду не те задачи, которые требуют мозговых штурмов и выработки сложных групповых решений, а те, в работу над которыми должен быть вовлечен весь состав подразделения или целой компании.

Подобные ситуации случаются, когда важен охват рынка. Например, когда фронт-подразделение получает задание пригласить клиентов на крупное мероприятие и обеспечить их явку. Да и в целом, при выполнении любых коммерческих работ, связанных с «воронкой продаж», работа над ее верхней частью – это предмет особого внимания менеджеров.

В реальной жизни работа по охвату рынка довольно быстро надоедает, и сотрудники спешат перейти к следующему этапу, так и не использовав весь потенциал. Это напоминает ситуацию, когда фермер перед посевом вспахивает только часть поля, оставляя остальную землю нетронутой, и переходит к следующим шагам, теряя возможность получить максимальный урожай.

Очень часто, если не сказать – почти всегда, менеджеры концентрируются на конверсии, то есть их в первую очередь заботит, сколько потенциальных клиентов стали действующими и какое число коммерческих предложений удалось монетизировать. Не могу сказать, что это неправильно, просто – слегка преждевременно. Помните: сначала количество, потом качество.

Это та самая концепция перехода количественных изменений в качественные, которая лежит в основе диалектики Гегеля и материалистической диалектики.

Если вы управляете продовольственным магазином и хотите вырастить средний чек продаж с помощью акционных товаров (например, шоколада или шпрот), то в верхней части воронки будет количество – сколько раз кассиры предложили эти товары покупателям в качестве дополнительного ассортимента. Не качество скрипта, улыбчивость, низкие цены, сезонность товара, а именно число предложений. Как только вы добьетесь того, чтобы 95% покупателей получали ваше предложение, сразу переходите к подсчету и анализу конверсии. И дальше можете сколько угодно работать над привлекательностью, формулировками, степенью громкости голосов исполнителей и их внешним видом.

То же самое происходит и в сфере услуг – например, в бьюти-индустрии, где рентабельность бизнеса во многом держится на сопутствующих услугах, которые мастера предлагают клиентам. При этом, разумеется, управляющие заведениями почти всегда сталкиваются с возражениями вроде тех, что «мастера – не продавцы», «если клиенту понадобится, он сам запишется на вторую услугу» и так далее. Борьба разворачивается именно за количество предложений клиентам, а вовсе не за согласившихся покупателей. К примеру, мастеров просят «всем, кто приходит на стрижку, предлагать окрашивание». Они, разумеется, спорят, искренне возмущаются такой задачу, так как, по их мнению, сами прекрасно разбираются в предпринимательской деятельности, знают когда и что надо предлагать, и еще чуть-чуть и открыли бы свое собственное заведение на главной улице города, но пока «просто не везет». Им кажется, что навык держать в руках ножницы – это и есть главный скилл для экспертного управления бизнесом и его эффективности.

Настоящее искусство менеджера и предпринимателя состоит в том, чтобы создать ситуацию, когда все без исключения клиенты получают предложение о той или иной дополнительной услуге, а лучше – еще и продаже косметики. И, так же как в предыдущем примере, как только у вас получится добиться широкого охвата, то есть максимально широкой верхней части воронки, надо немедленно начинать работать над конверсией.

Невыставленный счет не может быть оплачен

В одном из подразделений, которое я возглавлял, мне пришлось бороться с похожими возражениями исполнителей. Я пытался довести до максимума количество счетов на оплату наших продуктов, которые продавцы, в качестве оферты, должны были предлагать потенциальным клиентам после первой встречи-презентации. И сталкивался с безумным количеством возражений сотрудников, которые говорили, что потенциальный клиент не заинтересовался – и это было видно невооруженным глазом, что они написали ему цену на салфетке, что пришлют счет позднее и много-много чего еще. Но я был непреклонен – мне нужно было расширять воронку по максимуму, чтобы потом перейти к работе над качеством.

Помню, как более опытные сотрудники шепотом учили новичков, что, если не хватает духу отдать нелояльному клиенту счет в руки, можно засунуть его под дверь – и это тоже будет считаться выполнением задачи. На том этапе это было почти правдой.

Даже не помню, сколько раз я рассказывал на собраниях, планерках, совещаниях о том, что только тогда, когда у клиента есть счет,