На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

Лидерство в таком смысле, безусловно, является важным элементом «хорошей управленческой практики». Лидер не только показывает всем подчиненным сотрудникам «мягкую силу», демонстрирует внимательность и собранность, но и по-настоящему управляет процессом.

На мой взгляд, данный навык является обязательным в работе с подчиненными, независимо от того, пять их человек или полторы тысячи. Возможно, он не так прост в освоении, ведь нужно постоянно перебарывать себя, готовиться к встречам, всегда самому быть в тонусе и хорошей форме, но результат точно того стоит.

Каждую руководящую должность следует воспринимать как выборную

Мне приходилось участвовать в совещаниях, где из десяти присутствующих веб-камеры включали только трое или четверо, зато все желающие комментировали происходящее, прерывая говорящего и без разрешения ведущего, причем – на любую тему. Никаких договоренностей по итогам встречи, никаких ответственных и, разумеется, никакого протокола.

Разные менеджеры по-разному относятся к подобной практике: некоторым кажется, что раз информацию довели до участников – другими словами, зачитали текст решения, – то этого достаточно. Тот, кто не понял, не услышал, отвлекся, виноват сам. В итоге от такого управления катастрофически проигрывает сама компания, которая если и развивается, то только благодаря энтузиастам, которые тянут за себя и «за того парня». Многие сотрудники в такой ситуации работают в меру своего понимания задач и фактически без должного управления, а рост компании замедляется.

Но и это еще не все. Как любил говорить один из моих наставников в области менеджмента, «люди – не идиоты». Спустя годы я дополнил эту его мысль так: «…по крайней мере, большинство из них». Ваши сотрудники, безусловно, увидят, поймут и оценят качество менеджерской работы. Они заметят, если их руководитель не вкладывает личную энергию в управление, не прикладывает дополнительных усилий для того, чтобы все участники процесса были включены в него в полной мере, не устанавливает правила и не пытается привести дисциплину в порядок.

Сотрудники такого руководителя просто «не переизберут». Поясню свою мысль.

Спустя многие годы работы в высшем менеджменте, проведя великое множество совещаний и разговоров тет-а-тет с подчиненными мне другими руководителями, я пришел к следующему выводу:

всем менеджерам очень полезно время от времени представлять, что их позиция является выборной. Как будто их не назначают приказом на должность, а выбирают большинством голосов сами будущие подчиненные. И спустя какое-то время работы в должности необходимо будет переизбираться на новый срок.

Подобно шерифу в Сан-Франциско, например, или мэру какого-нибудь не очень крупного города, где люди знакомы друг с другом через одно-два рукопожатия.

Что же означает для менеджера «выборность» его должности? Ощущение, что избиратели его постоянно оценивают, нравится ему это или нет. И его лично, и эффективность его действий для компании. А еще они видят, какие ресурсы вы задействуете, рационально ли их используете. Справедливы ли ваши решения в отношении подчиненных, которые недорабатывают или нарушают правила, или вы предвзяты и у вас есть «любимчики», на которых общие требования не распространяются. Или, может быть, вы не все учитываете, назначая наказания, не видите всех обстоятельств, не докапываетесь до сути.

Огромное значение (и это тоже нужно отнести к «хорошей управленческой практике») имеют форма и стиль вашего общения со своими сотрудниками.

Точнее даже не столько сама форма, сколько разница между тем, как вы общаетесь со своими подчиненными, менеджерами и сотрудниками смежных подразделений – и своими руководителями, акционерами компании, клиентами.

Если вы со своим начальством предельно вежливы, заискивающе ловите каждое поручение, внимательны и конструктивны с клиентами, а сотрудников считаете ресурсом, от которого ничего особо не зависит, то это заметят абсолютно все.

И наоборот, чем более совпадает ваш стиль общения со всеми этими группами, тем сильнее вы как профессиональный менеджер, тем больше уважения появится к вам со стороны ваших подчиненных и тем выше будут ваши шансы на «переизбрание». Поверьте, друзья, – такие штуки подделать, сыграть или сымитировать нельзя.

Еще раз: речь идет не о подыгрывании сотрудникам и не о панибратстве. Речь о конструктиве, доверии и уважении ко всем коллегам, независимо от их ранга, а также к клиентам и, в конечном счете, к самим себе.

Помните слова моего наставника о том, что люди – не идиоты? Ваши подчиненные все видят и понимают. Сегодня вы начальник, у вас есть власть и полномочия, поэтому никто вам ничего не скажет и не упрекнет, однако в будущем, когда наступит подходящий момент и, например, СЕО или курирующий ваше направление топ-менеджер запросит обратную связь у линейных сотрудников (такое бывает), или HR-служба проведет какое-то исследование, или ваши коллеги из смежных подразделений, которые от вас не зависят, начнут транслировать мнение о вас, сложившееся в вашем коллективе, тогда и наступит, что называется, момент истины и очередные «выборы» вы можете проиграть. И ключевую роль в этом поражении сыграют ваши подчиненные.

Мне лично приходилось видеть подобное десятки раз – когда подчиненные, объединенные общей идеей и одинаковым ви́дением происходящего в их подразделении, не договариваясь, просто «выносили из игры» своего руководителя. А бывало и наоборот – отстаивали его в ситуациях, когда истинное положение дел было не так очевидно.

Я хочу особо подчеркнуть, что в здоровых коллективах люди абсолютно нормально и адекватно относятся к тому, что руководитель «не позволяет все подряд», не тратит весь имеющийся бюджет, не удовлетворяет все пожелания клиентов или сотрудников. Они прекрасно понимают, что он сам находится в комбинации множества ограничений, поэтому должен искусно лавировать между сегодняшними интересами и стратегическими целями. Должен хвалить тех, кто этого сейчас достоин, поддерживать дисциплину как необходимую среду для эффективности и расставаться с теми, с кем больше не по пути.

Когда менеджеру удается управлять так, что цели компании и задачи подразделений выполняются, интересы сотрудников учтены, имеется хорошая обратная связь от клиентов – и все это достигается экологичными способами, то у сотрудников не вызывает сомнения вопрос, хотели ли бы они, чтобы именно этот человек пришел еще на один срок, если бы «выборы» состоялись завтра.

Я не единожды делился этими своими умозаключениями с действующими опытными менеджерами, с которыми работал ранее и продолжаю работать сейчас. И так же неоднократно коллеги, даже те, чей стаж управления составляет больше двадцати лет, давали мне обратную связь, что восприятие сотрудников в качестве потенциальных избирателей – настоящий холодный душ. Такая встряска, которая заставляет серьезно порефлексировать и, возможно, скорректировать какие-то свои коммуникации. Душ, на мой взгляд, в целом очень полезный для управленцев.

И повторю здесь: разумеется,