На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

все помнят, что, согласно классической методологии, одной из функций менеджмента является контроль, однако все менеджеры понимают значение этого слова по-разному. Не будем скрывать, в русском языке оно звучит скорее негативно, с оттенком недоверия; некоторые даже считают его синонимом слова «надзор».

Однако смысл данной функции вовсе не в надзоре. Мне кажется, в «контроле» гораздо больше HR-оттенков, чем в какой-либо другой функции менеджмента, направленной на развитие сотрудников, повышение их эффективности, вовлеченность и лучшую работу в команде.

Мне и раньше приходилось слышать, что некоторые менеджеры будто не особо любят контролировать своих сотрудников, полагая, что контроль как таковой демотивирует людей. Мол, гораздо лучше ставить задачи, прорабатывать потенциальные возражения, мотивировать людей на достижение цели и зажигать на подвиги. И если все это делать хорошо и достаточно весело, то контроль и вовсе будет не нужен – замотивированные сотрудники со всем прекрасно справятся. Часто, кстати, руководители так говорят, чтобы скрывать свои ошибки, забывчивость, невнимательность, а то и вовсе неосведомленность о том, что происходит. Подобным же образом не слишком сильные руководители пытаются поддержать свой авторитет в глазах подчиненных – они не контролируют процесс выполнения задач, просто чтобы избежать конфликта.

Согласитесь, метод сомнительный, к тому же он, определенно, ведет к снижению эффективности работы подразделения или компании в целом – и последующему падению результата. А потом и к другим не очень приятным последствиям.

Мне кажется, что, если бы француз Анри Файоль знал, какие ассоциации в русском языке вызывает слово «контроль», он использовал бы другое. Или несколько слов, лучше передающих смысл данной функции. Наиболее подходящим объяснением целей «контроля» в менеджменте мне представляется «двусторонняя обратная связь» – что-то вроде «Как дела у тебя, дорогой друг, с этой задачей или проектом?». Вот такой вот развернутый смысл у этого короткого слова.

Интересоваться, как идут дела по задаче, не возникли ли какие-то дополнительные сложности или помехи, хватает ли запланированных ресурсов, – это нормально!

Более того, такая доброжелательная форма контроля (двусторонней обратной связи) является весьма сильной составляющей нематериальной мотивации сотрудников, а также одним из факторов повышения их производительности и эффективности.

Разумеется, сказанное не отменяет правила «уперся – сообщи», согласно которому сотрудник должен оперативно запрашивать дополнительный ресурс или помощь у руководителя в случае, если задачу, за которую он ответственен, невозможно выполнить в срок по причине внезапно открывшихся обстоятельств или какого-либо форс-мажора. Очень важно, чтобы об этом правиле знали все ваши подчиненные: если что-то пошло не так, не сиди и не жди – поставь в известность руководителя, предложи варианты и запроси помощь. Невыполнение данного правила в нештатной ситуации любым сотрудником может поставить под удар большие, разветвленные проекты, где работы ведутся параллельно или друг за другом – и вдруг на каком-то одном из участков не только не происходит никакого прогресса, но и люди, ответственные за результат, затихли в ожидании вопросов свыше. Именно поэтому так важно внедрить правило «уперся – сообщи», объяснив коллегам, что своевременное информирование и запрос помощи – это не проявление слабости, а доказательство небезразличия к общему делу.

Имейте в виду, что чем с более ответственным, порядочным и дисциплинированным сотрудником вам приходится иметь дело, тем большей мотивацией для него станет периодическое обсуждение проектов, находящихся у него в работе, особенно – сложных. И, наоборот, отсутствие контроля (двусторонней обратной связи) в работе с таким человеком будет являться сильнейшей демотивацией.

Все, о чем вы говорите на совещаниях или во время персональных встреч с сотрудниками, является для них поручениями. А раз так, то вы просто не имеете права забывать о поставленных задачах или демонстрировать своим сотрудникам безразличие к ним (сотрудникам), если, конечно, не хотите их потерять.

Используйте ежедневники, приложения в смартфоне, календари на компьютере, специализированный софт, которого теперь в избытке, или ставьте крестики шариковой ручкой на ладони – одним словом, выбирайте максимально удобный для вас способ работы с поставленными задачами, но помните о своей ответственности по их контролю.

Если даже вам повезло и ваши сотрудники после встреч с вами все полученные поручения сразу превращают в задачи, оцифровывают и начинают выполнять, все равно помнить обо всем сказанном – это ваша святая обязанность. Помнить, учитывать и периодически обсуждать ход работ.

В свое время я руководил подразделением под названием «сбытовой блок». В его состав входило пять отделов продаж – то есть порядка 35–40 человек. Понятно, что различных процессов и проектов было предостаточно. Чтобы не забыть или не упустить что-то важное, я пользовался бумажными ежедневниками – заносил туда все задачи, иногда выделяя наиболее важные или требующие моего особого внимания маркерами. Не буду скрывать – иногда что-то вылетало из головы или я сам забывал, куда и что записал, но в целом я старался держать в фокусе все задачи, которые поставил сам или получил от руководителей. Сейчас я пишу на бумаге, только если под рукой нет компьютера, но чаще для структурирования задач использую в работе карты Miro.

Однажды коллега, руководивший в то далекое время точно таким же подразделением, собираясь в отпуск, попросил меня осуществлять согласования кое-каких коммерческих и кадровых документов вместо него. С этой целью он оставил мне пароль от своего рабочего компьютера и всех информационных систем.

В один из дней я, как мы с ним и договаривались, включил его ноутбук, и в ту же минуту на экране, с разными характерными звуками, стало выскакивать огромное число напоминалок из различных приложений. Вот, думаю, какой молодец мой коллега – ответственно, с заботой о подчиненных подходит к контролю, все помнит. Не то что я, думаю. Надо бы мне тоже внедрить практику использования какого-нибудь программного инструмента.

Но потом я обратил внимание на одно из оповещений, которое звенело агрессивнее других. Там было написано что-то вроде «принять отчет у Татьяны по итогам переговоров с клиентом Х». То есть совершенно обычное дело для руководителя сбытовой структуры, который поставил какую-то коммерческую задачу своему подчиненному.

Однако ниже, уже самой системой, было помечено: «просрочено 282 дня».

Тот момент врезался в мою менеджерскую память надолго. Страшно было даже представить себе сотрудника Татьяну, которая, возможно, выполнила задачу по проведению сложных переговоров с принципиальным для компании клиентом, но о результатах ее не спросил никто, включая руководителя, который сам же на эти переговоры ее и отправил.

Не исключено, что мой коллега просто не нажал вовремя нужную кнопку в приложении, чтобы напоминалка больше не выскакивала. Однако интуиция мне подсказывает, что он не удалял напоминание специально – боялся забыть сделать то, что долгое время откладывал.

Еще я тогда подумал о том, что даже если я иногда что-то и теряю или забываю спросить у