На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

Используйте контроль, чтобы предложить помощь

В российских компаниях, в нашей системе и культуре менеджмента, при реализации функции контроля нередко используется форма предложения помощи. В некоторых случаях менеджеры действительно предлагают подчиненному дополнительный ресурс или полномочия, чтобы ускорить выполнение задачи; в других – это просто способ указать сотруднику в мягкой форме на то, что их не вполне устраивает темп и качество работ по проекту.

Однако и в том, и другом случае предложение помощи – это скорее позитив. В целом, я рекомендую так поступать. Если вы видите, что сотрудник забуксовал с задачей или не вполне укладывается в срок, будет очень уместно поинтересоваться, не нужна ли ему помощь – ваша или кого-то из коллег.

В некоторых западных корпорациях, особенно в хорошо структурированных, с описанными и выстроенными десятилетиями бизнес-процессами, слова «не требуется ли вам дополнительная помощь с этой задачей?» почти всегда указывают на недовольство начальства и содержат серьезный намек на недостаточную компетентность исполнителя.

Впрочем, если речь идет о менеджере высшего или среднего звена, на которого возложена ответственность за выполнение определенной задачи, то помощь, предложенная из штаб-квартиры крупной международной компании, может означать «желтую карточку», при повторном получении которой последует смена работы.

Значит ли это, что помощь сотруднику непременно несет в себе угрозу? И что это нечто вроде палки, которой нужно махать, чтобы держать его в тонусе? Нет, не значит!

Ниже мы еще будем говорить об особенностях русской модели управления, но здесь я хочу упомянуть о ней с точки зрения функции контроля, особенно промежуточного.

В наших людях очень много душевности. Многие за пределами офиса приходят на помощь другим – знакомым и незнакомым, делятся даже тем, что дорого им самим. Это хорошая черта, очень сильная, поэтому предложение помощи от руководителя сотрудникам вполне может быть искренним, своевременным и не нести никакой опасности. Важно только, чтобы все это происходило в рамках конкретной задачи.

И, разумеется, сказанное не отменяет строгости, которую должен будет проявить менеджер к тем, кто ленится, не выполняет задачи и/или мешает остальным. Требовательность и поддержка вполне могут идти рука об руку.

Не забывайте про обратную связь

Еще одним важнейшим элементом функции контроля как части менеджерского цикла является обратная связь по его итогам. К сожалению, слишком часто и менеджеры, и предприниматели ограничивают свой контроль диагностикой происходящего. При этом сотрудники готовятся, собирают информацию, формулируют проблемы, требующие помощи или дополнительного ресурса. Они рассчитывают на обсуждение своего проекта после соответствующего доклада или на обратную связь, по которой можно будет понять, продолжать им начатое или нет, действовать в том же формате или в другом. Однако нередко встреча заканчивается сразу после доклада, а принимающий менеджер удаляется без комментариев. Иногда даже не дослушав полностью сообщение и сославшись на неотложные дела. Так бывает на всех уровнях управления и в огромном числе совершенно разных компаний.

При этом сам руководитель, запросивший справку о положении дел, размышляет примерно так: информацию я получил, частично записал, надо будет ее обдумать, и дальше будет видно, что предпринимать.

Сотрудники же, оставшись в одиночестве со своей презентацией после того, как шеф убежал, еще какое-то время просто сидят, не понимая, что произошло, что пошло не так, и пытаются разгадать, какое впечатление им удалось произвести на принимающего доклад менеджера или акционера. Иногда, в поисках поддержки, они пишут друг другу личные сообщения. Думаю, вы сами бывали в такой ситуации. Помню как-то раз в подобной ситуации получил сообщение от одного сильного менеджера: «…так и не поймешь, довольны тобой или нет, пока закрытым поиском не снимут с должности».

Полагаю, что искушенный в менеджерском искусстве читатель уже уловил, что тому руководителю, кто хочет посильнее демотивировать подчиненного, следует поступать именно таким образом, и чем чаще, тем лучше. Тогда тому и докладывать о результатах будет не слишком нравиться, и делать проект с высокой самоотдачей расхочется.

«Хорошая управленческая практика» в этом разделе настоятельно рекомендует не переоценивать свои способности в мотивации сотрудников при постановке задач, даже если эти задачи и правда выдающиеся. Не следует оставлять подчиненных один на один со сложной задачей, особенно долгосрочной.

Люди должны знать и чувствовать: то, что они делают, – важно. Менеджеру обязательно следует запрашивать обратную связь как промежуточный результат работы, при необходимости предлагать помощь и высказывать свое мнение в ответ на полученные данные. В этом случае вы существенно повысите самоотдачу подчиненных при выполнении поставленных вами задач.

Обратная связь – это не просто формальность для галочки и не инструмент давления. Это способ создания пространства, в котором человек понимает, что его труд замечен, а успехи – признаны. Не стоит забывать: как бы ни были заняты мы, как бы быстро ни мчался бизнес, простое человеческое «спасибо», своевременно высказанные слова поддержки или корректные замечания способны менять настроение внутри коллектива. Даже отправленные в мессенджере.

Грамотная обратная связь помогает сотруднику расти, а руководителю – строить доверие и сохранять команду, которая с каждым днем становится сильнее.

Старайтесь избегать иллюзии контроля над тем, что происходит на самом деле

Нередко случается, что предприниматели или руководители совершенно разных подразделений начинают использовать в своей работе различные ИТ-решения не только с целью повышения эффективности бизнеса или удобства клиентов, но и для контроля за работой подчиненных. А если быть точным – то просто для наблюдения за их передвижениями.

Уверен, многие из вас сталкивались с подобными техническими решениями сами или слышали об их применении. Существует подобная практика, в том числе и в некоторых крупных международных организациях, где таким образом принято контролировать все перемещения представителей компании и посещение ими торговых точек.

Время от времени руководители отделов продаж или других подразделений, ответственных за работу с клиентами, обращались ко мне с просьбой организовать подобное «слежение» за сотрудниками. Основная цель – лучше контролировать качество работы, анализировать эффективность использования рабочего времени и прочие благие намерения. Во всех случаях у нас с коллегами был подробный разговор о пользе данных нововведений и обсуждение потенциальных плюсов и минусов. И во всех случаях подобные предложения я отклонял. При этом, признаюсь, меня всегда больше интересовала именно менеджерская сторона этого вопроса, а не моральная, хотя и к ней, конечно же, вопросы тоже оставались.

Объясню свою позицию на конкретном примере.

В сети пиццерий «Додо Пицца» с самого ее основания было принято решение работать с тестом и другими продуктами без перчаток. Почти все пиццерии устроены так, чтобы посетители могли видеть процесс приготовления