На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

Ride–3D действительно крут), а я отправился в палатку, где продавали холодный пенный напиток. План у меня был простой: взять два стаканчика по 200 мл, других в наличии не было. Разумеется, мне продали только один, поскольку документ был у меня только на себя. История с продуктовым магазином повторилась: вокруг сновали дети, и я, по мнению администрации, мог распорядиться вторым стаканчиком совсем не должным образом.

Почти каждый вечер мы обсуждали эти «странности» с ребятами, которые были моими попутчиками в той поездке. Они были успешными российскими предпринимателями, с широким кругозором и большим опытом управления, но увиденное также вызывало у них интерес и представлялось весьма любопытным.

После нескольких вечеров серьезного менеджерского разбора мы пришли к выводу, что все эти контрольные процедуры, проводимые в обязательном порядке в 100% случаев контактов с клиентами, служат по меньшей мере двум управленческим целям. Менее значимая из них заключается в том, чтобы обеспечить неукоснительное соблюдение закона всеми без исключения.

Но наиболее важная задача всех этих мероприятий – сделать так, чтобы исполнитель, в лице сотрудника, работающего с клиентом, не имел возможности принимать решения.

Кассир, продавец или крупье не должен вглядываться в лицо клиента и пытаться угадать по числу морщин, взрослый ли человек стоит перед ним или подросток, который выглядит старше своих лет по причине плохой экологии и вредных привычек. Не должно возникать таких вопросов в голове у того, кто обязан просто выполнить процедуру в соответствии с регламентом. Пусть иногда это выглядит странным – например, когда у бабушки на кассе просят ID, но такие правила обеспечивают максимальную эффективность всей системе, а людей приучают к дисциплине. Об этом стоит задуматься.

Свои впечатления я многократно использовал во время обучения сотрудников из управленческого состава – рассказывал им в красках о кассирах-мексиканцах на Западе США, которые отнимали у меня «Совиньон Блан» и «Шардоне» при попытке их оплатить. В результате мы не раз переделывали бизнес-процессы, допускающие неоднозначные толкования правил и позволяющие исполнителям принимать решения исходя из собственного мнения. Мы старались добиваться максимальной эффективности путем создания регламентов и инструкций, не терпящих двойного толкования и требующих четкого их выполнения.

Форматы обучения

Возвращаясь к теме обучения сотрудников силами непосредственного руководителя, мне бы хотелось сказать несколько слов о форматах самих образовательных мероприятий. Например, лично мне чаще всего приходилось объяснять что-то коллегам разного ранга, стоя у флипчарта и рисуя на нем различные схемы, графики и замысловатые картинки. Впрочем, в некоторых случаях я излагал материал в формате лекций.

Сейчас существует множество разновидностей образовательных мероприятий, которые могли бы быть не менее интересны в плане вовлечения слушателей в процесс обучения – такие, как различные бизнес-игры или другие формы, содержащие элементы геймификации. Некоторые из них бывают настолько сложны, что весьма неглупым людям требуется полдня, чтобы понять правила.

Однажды нам с коллегами довелось принять участие в бизнес-симуляции Focus on strategy, которую для нас организовывал и проводил бизнес-консультант Олег Замышляев[21] со своими помощниками. Все участники этой игры делятся на команды, каждая из которых выступает в роли крупной производственно-сбытовой компании в сегменте B2B. В игре великое множество деталей, касающихся качества производимой продукции, уровня зарплат персонала, маржинальности маркетинговых активностей, а также поведения конкурентов. К концу всех раундов (игровых лет) побеждает команда, накопившая максимальную прибыль.

Подобные игры крайне интересны, полезны, они развивают менеджеров, учат их смотреть на бизнес целиком, анализировать большие объемы информации и принимать решения согласно той роли, которая им отведена в команде. Важно, что после возвращения на свое рабочее место прошедший такое обучение менеджер начинает смотреть на все процессы не «кусочно», а как на часть большой системы, где все взаимосвязано.

Повторюсь, эта и подобные симуляции непросты. Бывает, что некоторые участники до самого конца так и не могут разобраться, что за фишки находятся на игровой карте и почему их команда постоянно недобирает очков. Все как в жизни, в общем.

Загляните в интернет-поисковик – уверен, вы найдете что-то интересное для себя и своей команды. Главное, чтобы во время игры всем было комфортно, материал доходил до адресата, а само обучение не только развлекало, но и действительно меняло людей.

Самая запоминающаяся лекция

Однажды во время моей стажировки в одной из бизнес-школ Кембриджского университета в Англии нам читал лекцию по экономике очень забавный и яркий профессор. Он был уже в возрасте – высокий, худощавый, в дорогих, хотя и сильно стоптанных ботинках, и с прической то ли как у Альберта Эйнштейна на известных фото, то ли как у Дока из не менее известной ленты «Назад в будущее». Одним словом, было видно, что это очень увлеченный своей темой человек. Лекция и правда была классная, содержательная и полезная. Рассказывая об особенностях локального бизнеса в небольших городах, профессор привел в качестве примера пивоварни и бары, которые могут противостоять глобализации во многом благодаря местному населению.

В качестве примера лектор привел бар The Eagle, его построили аж в 1667 году. У нас в России в те времена еще была допетровская эпоха, бояре ходили в длинных шубах, с бородами по пояс, и до отмены крепостного права оставалось еще без малого 200 лет. Заведение и впрямь оказалось весьма атмосферным: интерьер с деревянными балками, низкими потолками и историческими артефактами, среди которых – надписи на потолке и стенах, оставленные с помощью свечей, зажигалок и помады пилотами ВВС Королевских воздушных сил накануне боевых вылетов с близлежащего аэродрома в период Второй мировой войны. Поскольку пилоты нередко не возвращались с заданий, оставленные ими надписи сохраняли особенно аккуратно и бережно – так они там остались по сей день.

Будет, наверное, нелишним сказать, что та лекция стала для меня одной из самых запоминающихся за многие годы всевозможного обучения. Причем не только по форме, но и по содержанию.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Обучение – часть стратегии.

Без системного развития менеджеров стратегия превращается в пожелание: разные знания → разный стиль управления → рассыпание единого курса.

2. Менеджеров нужно учить так же, как любых других специалистов.

Управление – профессия. Большинство руководителей назначены, а не подготовлены; без обучения они действуют интуитивно и разнонаправленно.

3. Лидер обязан развивать людей.

Это не бонус и не опция: обучение подчиненных – часть должностных обязанностей руководителя и ключевой инструмент удержания сильных игроков.

4. Самообразование – личная ответственность каждого менеджера.

Нельзя ждать корпоративной программы. Успешные руководители постоянно закрывают пробелы сами: от данных и финансов до е-com и переговоров.

5. Обучение должно быть встроено в стратегию.

Программы развития обязаны следовать тем