На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

простыми, но требовали ознакомления с материалами), то его доступ в корпоративную информационную систему, которая являлась основным рабочим инструментом всей компании, будет приостановлен. То есть он попросту не сможет видеть рабочие задачи и данные по клиентам и платежам. В этом случае прятаться за отговорками о том, что ему срочно нужно бежать и звонить клиенту, будет весьма проблематично.

Чтобы усилить эффект, мы также ввели правило: разблокировка доступа к системе может быть осуществлена только по письменному указанию одного из директоров компании, то есть топ-менеджера, независимо от ранга сотрудника, допустившего просрочку. При этом нарушителю, чтобы вернуть доступ, необходимо было не только пройти обучение и сдать тест, но еще и написать эссе о причинах, не позволивших ему выполнить задачу в срок, на имя топа, в чьем подчинении он находился.

В общем, мы спроектировали систему, коротко рассказали о новых правилах на оперативных совещаниях всех уровней управления – от верхнего до нижнего, объяснив все элементы технологической карты Андрея Рудакова: пользу для самих сотрудников, ожидаемые цифры и прочее.

Разумеется, сотрудники, привыкшие нарушать правила, всерьез нововведения не восприняли и модель своего поведения менять не собирались, однако информация о том, что доступы действительно стали блокироваться, распространилась молниеносно. Первые пять процентов «плохишей», у которых не открылась CRM, бегом побежали к руководителям своих отделов, но те ничем помочь не могли. Затем они обратились к системным администраторам службы ИТ, но и они строго соблюдали наш план и потому были непреклонны. После нескольких часов простоя все, кто пропустил сроки обучения, прошли его минут за сорок, заполнили тесты и написали эссе о причинах задержки разной степени обоснованности. Далее их ждали встречи с топами, а эти встречи уже сами по себе страшили рядовых сотрудников.

Несмотря на то, что ни один человек не был наказан, оштрафован или уволен, уже через два-три дня вся компания подчинилась новому порядку, так как восстанавливать доступы, сочинять небылицы в эссе, да еще и краснеть в кабинетах топов никому не хотелось, а те, кому пришлось пережить такое приключение, еще и рассказывали о нем своим коллегам.

Мы же были очень довольны, так как принудили всех сотрудников перейти на новую, более эффективную форму обучения, не задействовав для этого основную управленческую вертикаль – от СЕО до самого молодого «корпоративного духа».

Еще раз подчеркну, что способность принуждать далеко не всегда означает применение силы или эмоционального давления на сотрудников. Гораздо эффективнее сформировать механизм, когда соблюдение установленных правил и соответствие определенным образцам поведения становятся для сотрудников более выгодным вариантом, чем их нарушение.

Вообще, в истории немало примеров изящного принуждения к выполнению своей воли без применения грубой силы. По крайней мере, без силы в привычном нам понимании. Приведу один из них – он мне особенно нравится.

«Пушки с пристани палят, кораблю пристать велят»

В Дании, неподалеку от города Хельсингёр, на берегу пролива Эресунн стоит замок Кронборг. Я бы даже сказал – крепость. Построен он был в начале XV века в самом узком месте пролива, что позволяло контролировать морское движение из Балтийского моря в Атлантику и обратно. Ширина пролива здесь всего около четырех километров, и город Хельсинборг, расположенный уже на шведском берегу, в хорошую погоду прекрасно виден невооруженным глазом.

Пушки того времени имели дальность стрельбы до двух километров, то есть вполне могли поразить корабль, идущий примерно по середине пролива, если тот отказывался подчиняться воле «хозяев маршрута». Именно так рассуждали в крепостях, стоявших на обоих берегах.

В результате в этом месте был организован один из первых в истории официально учрежденных пунктов санкционированного морского «рэкетa» – взимания платы за проход торговых судов через пролив. Местные жители с гордостью рассказывали мне, что именно здесь появилась первая в мире морская таможня.

«Пушки с пристани палят, кораблю пристать велят», – писал Александр Пушкин в «Сказке о царе Салтане». Можно было бы предположить, что поэт вдохновлялся именно этими местами, но, как известно, за пределы России он никогда не выезжал.

Ключевая особенность этой «таможни» заключалась в следующем. Купец – то есть предприниматель – или его представитель, наемный менеджер, при швартовке судна должен был уплатить пошлину, размер которой рассчитывался исходя из стоимости перевозимого груза.

При этом стоимость товара декларировалась самим перевозчиком и указывалась в документах. И если таможенникам казалось, что цена занижена, действующие тогда правила позволяли им выкупить весь груз целиком – ровно по той стоимости, которую указал сам купец.

Опытные торговцы быстро понимали логику системы: занижать стоимость опасно. Гораздо разумнее было честно задекларировать товар, заплатить пошлину и спокойно следовать дальше – туда, где за этот груз можно было получить настоящую рыночную цену.

Данная история мне понравилась тем, что с точки зрения управления, на мой взгляд, это пример очень сильного системного решения. Нет постоянного давления, жесткого контроля или бесконечных проверок – сама конструкция правил делала невыгодным поведение, отличное от того, которое ожидалось от купцов. Им оставляли свободу выбора, но последствия этого выбора были для них абсолютно прозрачны и предсказуемы.

Лучшие управленческие системы устроены примерно так же: правильно выстроенные KPI[18] сотрудников, их мотивация на достижение целей и правила игры не заставляют людей, а делают выгодным правильное поведение и дорогим неправильное.

Менеджер, который умеет проектировать такие системы, управляет не людьми напрямую, а средой, в которой принимаются нужные решения. Это также одна из форм «хорошей управленческой практики».

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Принуждение – часть профессии, а не грубость.

Эффективный менеджер умеет добиваться выполнения задач не давлением, а созданием условий, где выполнить задачу проще, чем игнорировать.

2. Условия решают больше, чем уговоры.

Собрания, просьбы и штрафы часто бессильны. Четыре болта в пепельнице могут сделать больше, чем годы нравоучений.

3. Готовность принуждать снижает необходимость принуждать.

Когда сотрудник знает, что руководитель может и умеет довести решение до конца, большинство вопросов решается без борьбы.

4. Внедрение = технология.

Нужны: образ результата → выгода для сотрудников → правила исполнения → контроль метрик → обучение → (при необходимости) корректировка условий оплаты.

5. Управленческое давление должно быть системным, а не эмоциональным.

Не разговоры «по душам», а четкие механизмы: сроки, доступы, процедуры, прозрачные последствия.

6. Создавайте модели, при которых сотруднику проще, удобнее и безопаснее выполнить вашу задачу, чем не сделать этого.

7. Грамотное принуждение разгружает управление.

Когда процесс выстроен правильно, дисциплина обеспечивается на уровне системы – без постоянного вмешательства руководителей.

8. Лучшие управленческие решения —

это не те, где приходится применять силу, а те, где система и правила делают «правильное поведение» самым выгодным вариантом для всех участников.