На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

себе такую картину – и светлый, привлекательный образ лидера-менеджера начинает тускнеть. Именно поэтому лидерство и удачу очень часто если и не возводят в один ранг, то ставят рядом. Пусть они не до конца тождественны, но всегда находятся где-то неподалеку друг от друга.

Мне нравится история о том, что Наполеон при выборе генералов для назначения на ответственные посты уделял, при прочих равных, большое внимание их везению и удачливости. Ему было мало одних лишь прекрасных результатов обучения, тренировок и несложных походов. Удачливость – это, что может спасти в критической ситуации. В книге «Формула менеджмента» я подробно описывал реальную практику, которая существует на подводном флоте, когда адмиралы не согласовывают назначение нового командира атомного крейсера, если есть достоверная информация от его сослуживцев о том, что человеку частенько не везет в мелочах.

Всегда интересно порассуждать о том, что больше влияет на успех – удачливость или подготовленность, тренированность или готовность воспользоваться случаем максимально эффективно и результативно, если таковой подвернется.

Лучший борец современности в классическом (греко-римском) стиле, трехкратный олимпийский чемпион и многократный чемпион мира, знаменосец олимпийских сборных СССР и России Александр Карелин всегда много говорит о необходимости постоянных тренировок и тела, и ума, о важности дисциплины и режима дня, особенно – для подростков, о возведенном в культ уважении к старшим. В целом, понять такую логику можно, поскольку Карелин своим собственным трудом, потратив годы на тренировки, оказался на мировом олимпе и не только достиг выдающихся успехов в деле, которому посвятил жизнь, но и долгие годы удерживал позиции на этой вершине. При этом он человек очень интеллектуально развитый, с превосходным русским языком, невероятно обширным словарным запасом, глубиной мыслей и тончайшей иронией, которая, на первый взгляд, так не соответствует его внешности борца-тяжеловеса.

Однажды одному из журналистов, который брал у чемпиона интервью, удалось немного расшатать твердую позицию Сан Саныча по поводу того, что тренировки, и только тренировки дают по-настоящему большой результат. Он смог найти единичные примеры из множества борцовских схваток за всю карьеру Карелина, когда удача ему все же немного сопутствовала. Интервьюируемый очень нехотя согласился, но тут же поспешил дополнить свою мысль словами о том, что если даже случится такое и удача наконец окажется прямо перед тобой в нужный момент, а ты в этот момент будешь не собран и со спущенными штанами, то победы все равно не жди.

Я слышал это интервью довольно давно, но образ расслабленного чувака, плохо тренированного и рассеянного, да еще и со спущенными штанами, мне запомнился.

Бывает, что возникает у руководителя компании какая-то важная локальная задача, которую нужно решить оперативно. Он отправляет поручение кому-то из руководителей отдела, группы, филиала или другого некрупного подразделения, а тот и сориентироваться не может, куда бежать, как задачу выполнять, у кого спросить, и в итоге присылает наверх какую-то отписку. Задачу быстро передают другому менеджеру небольшого аналогичного подразделения, и тот уже воспринимает ее как возможность проявить себя, образцово все выполнить, попасть на «радары» к людям, от которых зависит успешность его карьеры. И правильно воспринимает. Первый потом долго еще будет думать, что ему просто не повезло и что он так и не смог вырасти в компании лишь потому, что все хорошие должности всегда были заняты. Ему даже в голову не придет, о чем метафора про спущенные в нужный момент штаны.

То есть, ребята, когда вы видите чьи-то удачные взлеты, которые больше чем системным везением объяснить не получается, можете быть уверены: везет тому, кто везет.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Удача любит подготовленных.

Системность, тренированность и внутренняя собранность – фундамент, на котором «везение» вообще может проявиться.

2. В критические моменты видно настоящего лидера.

Когда вокруг все горит, лидеры не «попадают в неудачи», а удерживают контроль и доверие команды.

3. Везение – не случайность, а следствие готовности.

Шанс появляется для всех, но используют его только те, кто встречает его в рабочем состоянии, а не «со спущенными штанами».

4. Возможности достаются тем, кто их хватает.

Менеджеры, берущиеся за внезапные задачи и выполняющие их образцово, ускоряют собственный рост. Остальным кажется, что просто «не повезло».

5. Удача – это усилитель, а не замена профессионализму.

Но без внутренней дисциплины и постоянной тренировки она просто проходит мимо.

Глава 13. Из которой вы узнаете, почему «яичница с беконом» – не лучший формат партнерства

Win-Win: когда выигрывают обе стороны

Бóльшая часть повседневной работы управленцев – это переговоры. По крайней мере, так это слово звучит в русском языке. Только переговоры должны быть не с целью «переговариваться», а для того, чтобы «договориться» – о действиях, обязательствах, партнерстве, совместных планах.

При этом стороны далеко не всегда бывают равными по весу и своей переговорной силе: перевес часто оказывается на стороне более крупной организации, если речь идет о внешних встречах, или на стороне старшего по должности менеджера – если о внутренних.

Большая сила – это большая ответственность. Как говорил мой тренер по боксу, очень глубокий и хорошо образованный человек: «Боксер – православный вдвойне».

Всегда велик соблазн решить дело силой, продавить свои интересы или интересы своей компании и считать, что переговоры прошли успешно, были выиграны, однако размышлять так – привычка очень недальновидная.

В момент, когда вы достигаете соглашения на переговорах, каждая из сторон должна понимать, каким образом будет выполнять эти договоренности, верить в их выполнимость и хотеть это сделать.

Этого можно добиться, только ведя переговоры в парадигме win-win (от англ. «выиграл-выиграл»), где наилучшим результатом будет комбинация итоговых договоренностей, при которой каждая из сторон остается недовольной в минимальной степени. В случае, если одна сторона окажется в значительном выигрыше, а другая (или другие) получит кабальные условия, с выполнением договора, вероятнее всего, возникнут проблемы. Вот тогда и сложится ситуация, в которой проиграют все.

Мое мнение заключается в том, что во время переговоров или в споре с сотрудником, касающихся не слишком принципиальных для бизнеса вопросов, проявлением сильной позиции будет уступить. Зачастую бывает, что вам этот вопрос не очень важен, а для коллеги он определяющий. Не упирайтесь по мелочам. Уступите.

Или, если «подвинуться» невозможно, дайте подробную аргументацию, почему это так, и предложите компромисс в других вопросах.

Я наблюдал переговоры, в ходе которых компания, имеющая больший вес и размер, продавливала свои интересы, не считаясь с мнением партнеров. Часто именно так поступают лидеры рынка, однако потом они непременно испытывают проблемы с поиском новых исполнителей посредине периодов.

Такие игроки отжимают маржу подрядчиков