На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Команда не равно коллектив.

Настоящая команда рождается не из оргструктуры, а из совместной цели, взаимодополняющих ролей и системной работы руководителя.

2. Менеджер – как тренер.

Наем, настройка, развитие, дисциплина, амплуа игроков – все требует долгосрочного плана, а не формального ввода в должность.

3. Увольнение – инструмент, а не трагедия.

Это замена игрока ради усиления состава. Делать ее нужно технично, с уважением и заботой о будущем человека.

4. Решение о ротации – часть конкурентности.

Слабых меняют на сильных не из жестокости, а чтобы команда не проиграла – внутри компании или на рынке.

5. Санкции воздействуют на всех.

Увольнение по проступку – сигнал всей системе. Важно не только решение, но и правильно донесенная логика его принятия.

6. Своевременность – ключ.

Менеджер обязан не только «лечить» и «учить», но и «мочить» вовремя. Затяжная мягкость разрушает команду сильнее, чем жесткое, но честное решение.

Глава 04. О том, что план – это не таблица, а способ заглянуть в будущее и прожить его заранее

Планирование как репетиция будущего

Планы – бесполезны, планирование – бесценно!

Генерал Дуайт Эйзенхауэр, командующий силами США во время Второй мировой войны

Планирование и анализ – это та самая функция менеджмента, о которой я уже упоминал выше. Всякая менеджерская деятельность начинается с нее. Целью планирования подавляющее большинство менеджеров почему-то считает сам план. Хорошо еще, если это план действий, потому что чаще это просто цифра или набор цифр.

Мне много раз приходилось видеть, как руководители отделов, групп, филиалов планируют свои продажи. Вписали цифру в ячейку в Excel – и готовы отправлять «план» начальству. Иногда цифр может быть несколько, если периодов много.

Однажды, еще во время работы руководителем отдела продаж специализированного программного обеспечения, я спросил у коллеги на оперативке в кабинете директора по продажам, как он умудрился составить квартальный план на свой отдел за три минуты. Он говорит, мол, смотри и учись: у меня 10 продавцов, каждому задача – по три новых клиента в месяц привести, умножаем на квартал, получается 90. План готов. И так поступал не он один.

Важно отметить, что, по моим наблюдениям, подобное планирование к нужному (запланированному) результату не приводило никогда, поскольку «планировщик» редко задумывается о том, как именно должен быть построен процесс выполнения его расчетов и чего не хватает для того, чтобы желаемое осуществилось.

Выбирая эпиграф к данной главе, я хотел максимально ярко проиллюстрировать, что планирование – это своего рода ментальное путешествие в будущее. Это прикидка контуров дел, которые вам предстоит придумать и выполнить на пути к цели. В этом, собственно, и заключается ваш план.

Больше всего мне нравится называть процесс планирования «проживанием будущего периода заочно».

Не столь важно, какого аспекта вашей деятельности касается данный план: числа продаж в периоде, формирования команды, освоения ею нового навыка или чего-то еще. Попробую объяснить свою мысль на примере.

Предположим, вы решили, что ваша цель – научить всех сотрудников вести эффективные переговоры с клиентами по телефону. Вы эту цель сформулировали, написали ее на бумажке, как тому учат многочисленные тренеры по целеполаганию, и приклеили на стену.

При постановке качественных (а не количественных) целей вы в первую очередь отвечаете на вопросы: к какому сроку задуманное должно произойти и по каким четким критериям мы поймем, что цель достигнута.

Определяемся с этим и дописываем на свою бумажку. Предположим, срок – до 31 декабря. Критерий проверки – при телефонных переговорах воронка продаж не хуже, чем при очных (обозначьте цифру – например, в процентах).

Цель определена. Далее вы начинаете составлять перечень задач для себя (проектов), реализация которых позволит повысить вероятность ее достижения.

К примеру, у вас получился список навыков, которые вы считаете необходимыми для каждого сотрудника: установление контакта по телефону, прохождение секретаря, презентация вашего продукта/услуги дистанционно, использование мессенджеров для дожима клиента и завершения сделки.

Каждый из этих навыков тренируется и развивается отдельно, причем разными способами. Если, например, для эффективного использования Telegram достаточно просто объяснить алгоритм действий и продемонстрировать успешные кейсы, то для того, чтобы научить сотрудника работать с возражениями, придется дать ему прослушать запись его же переговоров – реальных или учебных. Только проанализировав свои ошибки и разобравшись, в какой момент были пропущены вопросы клиента и «подсказки», важные для собеседника, сотрудник начнет корректировать свое умение слышать и будет развиваться в области переговоров намного быстрее. Проверено тысячу раз.

После этого вы берете календарь и вносите в него периоды обучения своих сотрудников так, чтобы на него приходилось примерно 5% рабочего времени – обычно это один день в месяц.

Вот этот перечень учебных мероприятий и будет вашим планом на пути к достижению цели. Посмотрев на него критически, вы сможете увидеть, к примеру, что вам не хватит этих 5% времени, чтобы провести качественное обучение. Или что у вас в компании нет компетенции (тренера) для тренировки, например, холодных звонков. Или что отсутствует система оценки навыков, полученных после каждого курса.

Все это вы проделываете самостоятельно, наедине с листом бумаги, как будто «проживая весь период планирования». Мысленно, шаг за шагом, продвигаясь по намеченному плану, вы определите, чего именно вам не хватает для его реализации, поймете, что необходимо устранить или дополнить, чтобы повысить вероятность достижения цели качественно и в срок.

Вы увидите проблемы или сложности раньше, чем они станут препятствиями на самом деле, и получите возможность предпринять необходимые меры.

Именно это имел в виду генерал Эйзенхауэр, когда, как и многие другие успешные руководители-наставники, говорил, что нужен не план, а качественный процесс планирования, позволяющий заглянуть в будущее критическим взглядом и исправить ошибки до того, как они погубят все дело.

Отнесем это знание к «хорошей управленческой практике».

Менеджеры по своей природе – чаще всего оптимисты, поскольку по роду деятельности им требуется обнаруживать пути выхода даже из самых сложных ситуаций, при этом еще не забывая подбадривать тех, «кто дрогнул», и мотивируя на подвиги весь коллектив. В такой работе пессимистам не преуспеть.

Каждому менеджеру следует хорошо помнить закон Мерфи (англ. Murphy’s law) – шутливый философский принцип, который гласит: «Если что-то может пойти не так, то оно пойдет не так». Хотя на самом деле в этой фразе есть только небольшая доля шутки.

Планируя сложные задачи, в ходе решения которых события могут складываться по-разному и далеко не все зависит от нас, планировать следует от худшего варианта.

Если мы ожидаем, что компания-клиент