Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

● Поддерживает изменения, является их выгодоприобретателем.

● Участвует в формировании видения изменения и оценке достигнутых результатов.

● Выделяет необходимые ресурсы (финансовые, временные, человеческие, иные).

В зависимости от масштаба изменения упомянутые выше роли могут перемещаться между уровнями организационной иерархии.

Роли и масштаб изменения

Для сверхкрупных изменений, таких как слияния, поглощения или продажа бизнеса, в роли главного спонсора может выступать мажоритарный акционер или председатель совета директоров. А спонсорская коалиция может быть равнозначна совету директоров или наблюдательному совету.

В завершение разговора о стейкхолдерах давайте рассмотрим роли в изменении на конкретном примере. Это изменение знакомо многим читателям, и я буду возвращаться к нему дальше по ходу всей книги в качестве успешного примера.

Торговая компания внедряет новую CRM – систему управления отношениями с клиентами. Сейчас работа с клиентами ведется в устаревшей системе, функционал которой явно недостаточен для решения текущих задач. Разработка новой CRM близка к завершению. Скоро запуск. В компании знают о разработке и предстоящем запуске, но подробная информация пока есть только у внедренцев.

Участниками этого изменения будут примерно 200 продавцов. Что от них потребуется?

● Прежде всего, понять необходимость перехода, отличия новой системы от предыдущей и свою роль в процессе внедрения и последующего использования системы.

● Пройти обучение работе в новой системе.

● Переносить данные в систему, исправлять ошибки и заполнить недостающие поля по своим клиентам. С определенного момента старая система будет отключена, и им предстоит самостоятельно заводить новых клиентов, вводить нужную информацию и вести аналитику продаж исключительно в новой CRM.

Помимо продавцов, участниками этого изменения станут сотрудники договорного отдела. Вот их задачи:

● Как и продавцы, они должны будут понять систему и свою роль в ее работе.

● Сотрудники договорного отдела также должны пройти обучение, но уже в соответствии со спецификой своих задач.

● Им предстоит проверить корректность переноса в новую систему договоров и закрывающих документов за два предыдущих года. Начиная с определенного момента они будут должны оформлять договоры, организовывать процесс визирования, выставления актов и счетов, контроль платежей и аналитику продаж в новой системе.

У каждого из 15 региональных менеджеров по продажам в команде находится от 8 до 20 продавцов. Чтобы выполнить свою роль проводников изменения, эти менеджеры должны будут сами освоить систему и работать в ней. Но на этом их роль не заканчивается. Она включает еще следующие пункты:

● Помимо централизованной коммуникации про CRM от компании менеджерам потребуется провести совещание с продавцами после демонстрационного показа, более подробно обсудить новую систему – собрать вопросы и ответить на часть из них. Другую часть (где они не знают ответа) донести до команды внедренцев, а затем предоставить продавцам полученные ответы. В ходе внедрения они должны будут аккумулировать обратную связь участников и передавать ее внедренцам.

● Региональные менеджеры должны будут слушать своих подчиненных, фиксировать их отношение к изменению, объяснять преимущества и возможности новой системы, а затем – работать с причинами сопротивления или организовать эту работу, привлекая ресурсы проектной и внедренческой команды.

● Региональные менеджеры должны будут спланировать переход к новой системе в своем подразделении и управлять реализацией этого плана. Внедренческое обучение почти никогда не снимает всех вопросов участников изменения, поэтому у руководителей появятся задачи, связанные с обучением на рабочем месте и наставничеством по применению системы. Если у продавцов что-то не получается, их руководители должны будут своевременно помогать или привлекать нужную помощь.

В нашем примере внедрения СRM в роли руководителя проекта выступает начальник управления технического (ИТ) обеспечения продаж. Проект разработки занял у него около 60 % рабочего времени. На что оно потребовалось?

● Он организовал сбор бизнес-требований к CRM совместно с членами спонсорской коалиции, описал критерии выбора подрядчика и провел тендер. Затем он работал с выбранным подрядчиком в части планирования проекта.

● У руководителя в проектном подчинении работает два штатных программиста и проектная команда подрядчика. Команда проекта реализовала доработку и первичное тестирование новой системы.

● Совместно с лидером внедрения они координируют запуск CRM и все мероприятия в части как технического обеспечения, так и взаимодействия с другими стейкхолдерами: коммуникацию, вовлечение и обучение.

В роли лидера внедрения CRM выступает начальник управления аналитики продаж и маркетинга. Внедрение еще не началось. Его загрузка в этой роли на период внедрения предположительно составит 50 % рабочего времени. Что в нее входит?

● На старте проекта лидер внедрения организовал сессию по согласованию видения со спонсорской коалицией и несколькими проводниками изменения. Дальше ему предстоит управлять коммуникацией относительно этого видения, программой обучения и другими внедренческими мероприятиями. На завершающей стадии изменения он должен будет провести мониторинг внедрения и организовать обсуждение результатов и извлечение уроков.

● Он сформировал внедренческую команду, в которую вошли методолог обучения и два внутренних тренера. Он заручился готовностью главного спонсора и членов спонсорской коалиции участвовать в программе внедрения, начал подготовку общего запускающего мероприятия.

● Совместно с руководителем проекта лидер внедрения создает план работы с другими стейкхолдерами, синхронизирует проектный и внедренческий календари.

В нашем примере роль главного спонсора изменения выполняет директор по продажам. В чем она заключается?

● Осознав ограничения существующей CRM, именно он инициировал ее обновление (в нашем примере стратег – инициатор изменения и главный спонсор – одно лицо, но бывает по-разному).

● Он привлек к изменению руководителя проекта и лидера внедрения. Договорился об их вкладе и помог им перераспределить нагрузку с учетом проекта. Вместе с ними он выступил перед другими топ-менеджерами с анонсом изменения и запросом на поддержку. Он просмотрел бюджет проекта и внедрения и внес коррективы перед его официальным согласованием.

● Он планирует выступить перед участниками и проводниками изменения на мероприятии, посвященном запуску системы. Он сам пройдет обучение тому, как использовать данные из CRM для аналитики продаж и маркетинговых мероприятий. Для внедренческой команды главный спонсор станет помощником в решении крупных проблем и выборе альтернатив.

Спонсорская коалиция включает в себя всех членов правления. Однако наиболее заинтересованными и влиятельными ее членами стали директора по маркетингу, логистике и финансам, а также генеральный директор, поскольку именно эти функции в наибольшей степени заинтересованы в данных из CRM и в учете их требований. Каков был вклад членов спонсорской коалиции?

● Они рассмотрели первичное предложение главного спонсора и согласились поддержать изменение.

● Организовали в своих функциях сбор бизнес-требований. Участвовали в сессии по разработке видения. Договорились с лидером внедрения по поводу обучения своих сотрудников, которым предстоит работать с CRM.

● Генеральный директор (также член спонсорской коалиции) согласовал выделение необходимого бюджета.

Глава 4

Четыре стадии управляемого изменения

Чего мы просим? Возможности ответить на три простых вопроса: «Что изменить?», «На что изменить?» и «Как обеспечить перемену?». По сути дела, то, чего мы просим, – это самые основные умения, которыми должен обладать руководитель[16].

ЭЛИЯХУ ГОЛДРАТТ

У любого управляемого изменения есть четыре стадии: инициация, запуск, внедрение и закрепление.

СТАДИЯ ПЕРВАЯ. ИНИЦИАЦИЯ

В 2021 году мы с Марком Розиным написали цикл статей для портала «Большие идеи», выделив три логики инициации изменений.

1. Эволюционная логика запускается, когда организация «дозрела» до новой стадии развития. Главным механизмом эволюционного изменения является внутренний кризис, который можно сформулировать так: «То, что в прошлом приводило нас к успеху, теперь становится тормозом». В организации (системе) накапливаются негативные явления, которые становятся стимулом для внедрения новых форм работы или управления, помогающих преодолеть накопившиеся проблемы. Например, в одной организации избыток централизации приводит к замедлению скорости работы и снижению гибкости – и она внедряет более децентрализованную модель управления. А в другой, напротив, издержки избыточной децентрализации становятся причиной ненужных расходов, дублирования усилий, недостаточного использования организационных возможностей – и поэтому она переходит к централизации ряда процессов.

2. Адаптационная логика, которая связана с необходимостью реагировать на резкие изменения внешней среды или кризисы. В последние годы мы все чаще слышим, что необходимость в том или ином изменении возникла не для решения накопившихся внутренних проблем (эволюции), а под