Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

необходимости или непонимание необходимости в конкретном преобразовании – значимый риск, часто приводящий к провалу. Таким образом, Джон Коттер в своей восьмиэтапной концепции изменений был прав и применительно к нашим, российским реалиям. Осознание необходимости перемен – это первый этап, стартовая точка изменения.

Необходимость в изменении бывает очевидна не всем и не сразу. Как правило, лучше всего ее понимают инициаторы и внедренцы, намного хуже – участники на местах. Если участникам изменения своевременно сообщают, в чем именно состоит его необходимость, вероятность успеха повышается в 7,5 раза.

РАЗДЕЛЯЕМОЕ ВИДЕНИЕ

Чем яснее сформулировано видение изменения, тем выше вероятность успеха. Видение – это ответ на вопросы о том, каково текущее состояние дел, куда мы идем (каков образ результата), каковы подход, сроки изменения, и на подобные крупные вопросы. Если видения нет, вероятность провала повышается в 4,8 раза. Когда это видение согласованное, одинаковое у всех заинтересованных сторон, шансы добиться успеха возрастают в 6,4 раза. И крайне важно своевременно транслировать видение непосредственным участникам изменения – в этом случае вероятность достижения желаемого результата повышается почти в 10 раз.

Один из участников исследования поделился с нами историей на эту тему: «Вначале мне казалось, что всем всё очевидно. Вот точка А – проблема, которую мы решаем при помощи изменения. Вот точка Б – образ результата. Вот план перехода. Но когда я начал разговаривать с сотрудниками, стало ясно, что каждый понимает ситуацию и свою роль в изменении совершенно по-разному. Очевидность оказалась мнимой».

Видение можно транслировать в форме короткого текста, нескольких слайдов или устно. Полезно привлекать к созданию видения стейкхолдеров, от которых потребуется наиболее серьезный вклад в изменение, – хотя бы потому, что мы охотнее следуем тем решениям, которые принимались с нашим участием.

КОМАНДА И КОАЛИЦИЯ

У каждого изменения должен быть главный спонсор – руководитель, выступающий в роли заказчика, пропагандиста, а когда необходимо, и защитника. Наличие такого спонсора повышает вероятность успеха в 4,2 раза. Также изменению необходим компетентный лидер внедрения. Как правило, это руководитель рангом ниже спонсора и подотчетный спонсору, который отвечает за создание и реализацию плана внедрения и применение других внедренческих ПРМ. Если такой лидер есть, вероятность успеха внедрения возрастает в 6,4 раза.

«Люди у нас работают в напряженном графике, – рассказал другой участник исследования. – Чтобы перевести их на новые рельсы, нужны полномочия и лидерство. Один из наших стратегических проектов не двигался с мертвой точки до тех пор, пока правление не выбрало курирующего вице-президента – конкретного человека, и все его коллеги не подтвердили свою готовность помогать и участвовать. Отсутствие достаточного внимания заказчиков сверху – типичная причина неудач нововведений в нашей организации».

Наличие влиятельной спонсорской коалиции повышает вероятность успеха трансформации в 8,2 раза. Интересно, что поддержка широкой коалиции для россиян оказалась почти в два раза важнее, чем политическая воля одного главного спонсора, пусть даже очень влиятельного. А в западных исследованиях, например в мониторинге компании Prosci, наличие главного спонсора – многолетний фактор успеха № 1 с большим отрывом от других.

Кстати, за исключением этого отличия и преимущественной успешности крупных проектов между российской и западной деловой средой мало различий в теме внедрения изменений.

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЕЙ В ОТНОШЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯ

Относительно роли среднего менеджмента в изменениях существует много стереотипов, в основном негативных. «У нас менеджеров среднего звена нередко сравнивают с болотом, в котором тонут все прогрессивные начинания высшего руководства, – рассказал еще один участник исследования. – Между тем, если менеджеры среднего звена не вовлечены в изменение как лидеры и наставники на местах, это изменение будет обречено».

Для 29 % участников изменений в России основным источником информации об изменении является непосредственный руководитель, для 20 % – их коллеги и лишь для 18 % – команда внедрения. Эти данные подтверждают важность вовлечения в изменения непосредственных руководителей. Именно они, а не топ-менеджеры – главный канал коммуникации и проводники изменений для сотрудников в России.

Чтобы изменение привело к желаемому результату, необходим четкий план коммуникации и вовлечения всех стейкхолдеров. Если такого плана нет, вероятность неудачи увеличивается в 1,7 раза. А когда конкретные изменения в организации вместо точной информации окружены слухами и домыслами, риск провала повышается в 3,5 раза.

Одна из компаний, принимавших участие в исследовании, сейчас переходит на новую операционную модель. Изменение включает сложный комплекс взаимосвязанных проектов и многого требует от людей «в полях». В компании ввели практику информирования о приоритетах и сбор обратной связи силами руководителей производственных коллективов. «Каждую неделю команда внедрения дает им информацию: тезисы о ходе реформы и приоритетах на неделю, – говорит представитель компании. – Мы просим руководителей проговаривать эти тезисы на планерках с рабочими и собирать от них обратную связь и вопросы. Без такого подхода нам бы не удалось соблюдать амбициозные сроки внедрения и избежать многих проблем».

ПРАВИЛЬНОЕ МОТИВИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ

Если сотрудникам – участникам изменения объясняют, какие выгоды они получат от преобразований, вероятность успеха повышается в 6,6 раза. А когда им сообщают о возможных последствиях саботажа, она увеличивается в 8,1 раза.

Конкретные методы мотивирования в успешных и провальных кейсах внедрения различаются. Для успешных изменений характерно применение таких методов, как обратная связь (похвала и конструктивная критика), наставничество со стороны команды внедрения, запрос на идеи, мониторинг и оценка результатов внедрения. В неуспешных же кейсах нет никаких методов мотивирования, зато присутствуют принуждение и давление, санкции и наказания. Эти данные опровергают расхожий стереотип о том, что в российской деловой среде принуждение и наказания работают при внедрении нового лучше других методов. Все как раз наоборот.

Открытым остается вопрос о том, являются ли санкции и принуждение причиной провала или менеджеры начинают их использовать от отчаяния, пытаясь спасти безнадежную ситуацию. Отсутствие наказаний вовсе не означает пассивного принятия саботажа. Как рассказал еще один респондент исследования, «мы предоставляем участникам ясный выбор – включиться в изменение, научиться и начать работать по-новому либо покинуть организацию или иным образом не препятствовать внедрению».

ОБУЧЕНИЕ УЧАСТНИКОВ ИЗМЕНЕНИЯ

Наряду с внедренцами мы опросили и участников изменения. Пять факторов, перечисленные выше, оказались значимыми и для них. Но выявился еще один – шестой. Если участники прошли своевременное и качественное обучение тому, как работать по-новому, вероятность успеха внедрения возрастает почти в 10 раз.

Глядя на эти данные, внимательный читатель может заметить, что для успешных кейсов характерна включенность практически всех факторов, а в случае неуспешных все эти факторы в основном выключены. Закономерный вывод состоит в том, что для успешного внедрения не существует лишь одного «главного секрета», «волшебной таблетки» или «серебряной пули». Внедрение изменения – это система взаимосвязанных факторов успеха и практик. Впрочем, и весь остальной регулярный менеджмент не сводится лишь к одному алгоритму или принципу, а работает только в комплексе.

Глава 3

Стейкхолдеры в изменениях и другие роли в регулярном менеджменте

Чтобы мир стал лучше, каждый должен сыграть свою роль.

СЕРИАЛ «По ту сторону изгороди»

Задумавшись о ролях стейкхолдеров в изменениях, я изучил многие из уже существовавших моделей управленческих и профессиональных ролей, например 10 ролей Генри Минцберга, модель стейкхолдеров в изменении Prosci, подход Рэма Чарана и еще около десятка источников, и провел дополнительное исследование управленческих ролей в работе российских руководителей. Получившаяся модель организационных ролей FRAME, описанная в статье на портале «Большие идеи», охватывает весь регулярный менеджмент, а не только внедрение изменений.

Дополним наш список терминов.

Роль – это совокупность связанных между собой задач, относящихся к определенной цели деятельности. Когда сотрудник или руководитель решает эти задачи, он играет роль. Как вы помните, у регулярного менеджмента есть три главные цели: достижение результатов операционной деятельности оптимальным путем, формирование команды вовлеченных и компетентных сотрудников и внедрение изменений оптимальным путем.

Я пишу «оптимальным путем», поскольку издержки, связанные с достижением целей стабильности или целей изменения, должны быть приемлемы для организации. «Оптимальный путь» означает «без перерасхода ресурсов и нарушения законов, этических норм и правил промышленной безопасности».

Наряду с этими тремя