Автоматический покупатель. Как создать бизнес по подписке в любой отрасли - Джон Уорриллоу

Теперь недостаточно просто предлагать подписку, чтобы отличаться от конкурентов. Если Amazon (или Target, или Walmart) увидит, что у вас растет число платящих подписчиков на какой-то базовый и всем известный продукт или услугу, ваша компания долго не проживет. Скорее всего, такой независимый бизнес просто разорится, а если повезет, то его можно будет продать за минимальную цену одному из мегаретейлеров: «Мы вас купим или обанкротим». Это подтверждается историей покупки гигантской компанией Amazon бизнеса Diapers.com.

Марк Лоре и Винит Бхарара создали Diapers.com еще в 2005 году, чтобы помочь недосыпающим измотанным родителям новорожденных хотя бы с регулярной покупкой подгузников, влажных салфеток и прочих аналогичных товаров по уходу за младенцами. В отличие от Dollar Shave Club компания Diapers.com не скрывала названий поставщиков подгузников: на ее сайте продавались все те же Huggies Little Snugglers и Pampers Swaddlers, которые можно было заказать и у Amazon.

Бизнес быстро рос и привлек внимание Amazon: Джефф Блекберн приехал познакомиться с Лоре и Бхарарой. Как пишет Брэд Стоун из Bloomberg Businessweek, автор книги «The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon»^[35], Блекберн был старшим вице-президентом Amazon по развитию бизнеса и занимался покупкой компаний для Джеффа Безоса. По словам Стоуна, Блекберн сказал Лоре и Бхараре, что Amazon готовится инвестировать в сегмент продажи подгузников и они должны хорошо обдумать вопрос продажи бизнеса ретейлеру-гиганту^[36].

Вскоре после встречи с Блэкберном Лоре и Бхарара увидели, что цены на подгузники на сайте Amazon упали на 30 процентов. Партнеры решили, что компания намерена вытеснить их из бизнеса, и начали играть с ценами, поднимая и опуская их и наблюдая за реакцией конкурента-гиганта.

Amazon стала активнее манипулировать ценами, и Diapers.com почувствовали серьезное давление: выручка перестала расти, и венчурные капиталисты, инвестировавшие в бизнес Лоре и Бхарары, начали возражать против ценовой войны с Amazon. Под их давлением партнеры полетели в Сиэтл на переговоры о продаже компании.

В то самое время, когда Лоре и Бхарара говорили с руководителями Amazon, вышел пресс-релиз о запуске сервиса Amazon Mom: компания готова была гарантировать доставку заказанных пользователями подгузников в течение двух дней, предоставляя при этом 30-процентную скидку тем, кто подписался на регулярную доставку подгузников в рамках Subscribe & Save. Прочитав эту новость, сотрудники Diapers.com в панике пытались дозвониться до Лоре или Бхарары, чтобы обсудить, как реагировать на появление Amazon Mom. Но ни один из партнеров не отвечал на звонки: они сидели в переговорной Amazon и обсуждали варианты продажи компании.

Amazon объявила о покупке Quidsi – материнской компании Diapers.com за 500 миллионов долларов 8 ноября 2010 года^[37]. «Не знаю, что более неприятно: менять подгузники, переплачивать за них или вдруг оказаться без единого подгузника в доме, – сказал Джефф Безос, основатель и СЕО Amazon. – В результате этой сделки объединяются две компании, которые намерены гарантировать своим клиентам лучшую цену и максимально быструю доставку. Так хотя бы одной проблемой у родителей станет меньше и расходы немного сократятся.

Diapers.com повезло: ее команда смогла построить бизнес с годовым оборотом в размере 300 миллионов долларов, прежде чем Amazon решила выйти в этот сегмент и купить ее. Но на каждую подобную историю успеха найдется тысяча никому не известных компаний, которым не удалось выстоять в борьбе со столь сильными конкурентами, как Amazon. К тому же в ценовой войне перевес всегда на стороне гиганта.