Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Такой подход используется не так часто при разработке широкополосной структуры или структуры семейств видов работы/карьеры, где чаще всего сначала принимают решение о количестве полос или уровней семейств карьеры, а затем располагают роли на этих полосах (зачастую руководствуясь рыночными ставками) или разносят роли по «уровням» в процессе «аналитического нахождения соответствия», как описано в гл. 44. К оценке работы можно прибегать только на более поздних стадиях, чтобы валидизировать положение ролей в полосах или размещение видов работ на разных уровнях, в рамках семейства проверить относительные показатели и иногда дать определение полосам или уровням на основании суммы баллов, полученных во время оценки работы. Однако первоначальное решение относительно количества полос или уровней и их определений может быть изменено в процессе отнесения на уровень установления соответствия и оценки.

Гораздо реже разработка структуры категорий и зарплаты производится посредством неаналитической классификации работ (см. гл. 44), которая устанавливает количество категорий. Затем виды работ разносят по ним, руководствуясь определением категории. Последовательность шагов по созданию структуры категорий и оплаты показана на рис. 46.9. Обратите внимание на важнейшую роль коммуникации и вовлеченности на всех стадиях.

РИСУНОК 46.9

Процесс разработки новой структуры категорий и зарплаты

ГЛАВА 47
ЗАВИСИМАЯ ОПЛАТА

Эта глава начинается с определения зависимой оплаты и особенностей ее применения. Затем рассмотрены отдельные виды зависимой оплаты в разных случаях:

• зависимая оплата как стимул;

• аргументы «за» и «против» зависимой оплаты;

• альтернативы зависимой оплате;

• критерии успеха;

• оплата в зависимости от:

♦ показателей труда;

♦ компетенции;

♦ вклада;

♦ навыков;

♦ срока службы;

• выбор схемы оплаты труда;

• готовность платить за вклад;

• разработка и практическое применение зависимой оплаты.

Глава заканчивается описанием схем оплаты работы команд и схем оплаты показателей труда организации. Стимулы для торгового персонала и работников ручного труда рассмотрены в гл. 42.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

Зависимая оплата дает ответ на два фундаментальных вопроса управления вознаграждением: что мы ценим? За что мы готовы платить? Индивидуальная зависимая оплата связывает финансовое вознаграждение с показателями работы, компетенцией, вкладом или навыками отдельных работников. Однако зарплата в связи со сроком службы также в каком-то смысле является зависимой оплатой и поэтому рассматривается в отдельном разделе в конце этой главы. Ею пользуются при определении заработных плат в зависимости от показателей труда команд и целой организации.

ПРИМЕНЕНИЕ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

Электронный обзор, посвященный зависимой оплате (e-reward, 2004), показал, что 100 респондентов использовали 189 схем в следующем соотношении (рис. 47.1):

РИСУНОК 47.1

Частота встречаемости схем зависимой оплаты

Оплата в зависимости от показателей труда является самым распространенным подходом, при этом большая доля организаций связывает оплату с показателями труда всей организации в целом. Оплата в зависимости от вклада (определение размера выплат в зависимости от показателей труда и компетенции) используется удивительно большой долей организаций, учитывая, что это понятие практически не существовало вплоть до конца 1990-х гг., когда его ввели в употребление Браун и Армстронг (1999). Оплата в зависимости от срока службы сохраняется в государственном секторе и организациях волонтеров, однако ни выплаты командам, ни вознаграждение за компетенцию не получили широкого распространения.

ПРИРОДА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

Зависимая оплата может консолидироваться с базовой оплатой или выплачиваться в виде премий наличными. Последняя ситуация называется «переменной оплатой». Ее иногда определяют как «плата за риск», которую необходимо всякий раз зарабатывать заново, в отличие от консолидированной оплаты, обычно сохраняющейся до тех пор, пока человек остается на данном рабочем месте и выполняет свою работу удовлетворительно.

Схемы зависимой оплаты базируются на процессах измерения или оценки показателей труда, компетенции, вклада или навыков. Они могут выражаться в форме рейтингов, которые затем превращают в формулу оплаты. Либо формальные рейтинги могут не проводиться, и тогда решения об оплате основаны на всесторонней оценке, а не на формуле.

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЗАВИСИМАЯ ОПЛАТА КАК СТИМУЛ

Многие люди рассматривают зависимую оплату как лучший способ мотивировать людей. Однако было бы недопустимым упрощением считать, что существуют только внешние стимулы в форме оплаты, создающие долгосрочную мотивацию. Концепция суммарного вознаграждения, как объяснялось в гл. 42, подчеркивает важность нефинансового поощрения как неотъемлемой составной части полного пакета. Внутренние стимулы, порождаемые самой работой и рабочей средой, могут иметь более глубокий и продолжительный эффект.

СТИМУЛЫ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Рассматривая зависимую оплату в качестве стимула, необходимо четко различать финансовые стимулы и финансовое вознаграждение.

Финансовые стимулы направлены на непосредственную мотивацию. Они говорят людям, сколько денег те получат в дальнейшем, если будут хорошо работать: «Сделайте это, и вы получите вот это». Примерами таких стимулов являются схема оплаты по результатам, применяемая в цехах, и система комиссионных для торговых представителей.

Финансовые вознаграждения обеспечивают материальную форму признания и могут, следовательно, служить в качестве косвенных факторов мотивации до тех пор, пока люди предполагают, что дальнейшие достижения будут приводить к значимым вознаграждениям. Оно может быть ретроспективным: «Вы добились этих результатов, поэтому мы заплатим вам вот столько». Но вознаграждение может быть ориентировано на будущее: «Мы заплатим вам больше сейчас, потому что мы верим, что вы достигли того уровня компетенции, который обеспечит более высокие показатели труда в будущем».

АРГУМЕНТЫ «ЗА» И «ПРОТИВ» ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

АРГУМЕНТЫ «ЗА»

Самый весомый аргумент в пользу индивидуальной зависимой оплаты – это то, что те, кто делает больший вклад, должны получать больше. Абсолютно правильно и справедливо оценивать полученные результаты посредством финансового и, следовательно, вещественного вознаграждения. Это гораздо лучше, нежели просто платить людям за то, что они «сидят на своем месте», как это бывает в случае системы оплаты, зависящей от продолжительности работы на одном месте.