Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Вот основные аргументы против использования индивидуальной зависимой оплаты:

• весьма сомнительно, насколько схемы зависимой оплаты мотивируют людей, – суммы надбавок обычно столь малы, что не могут выступать в качестве стимулов;

• критерии успеха (см. далее) обычно очень жесткие и труднодостижимые;

• деньги сами по себе не ведут к долгосрочной мотивации – как справедливо указывает Кон (1993), они редко действуют таким примитивным бихевиористским способом, как в эксперименте Павлова с собаками;

• реакция людей на различные типы мотивации бывает различна – предположение о том, что деньги будут одинаково мотивировать всех людей, несостоятельно, а именно на нем базируются схемы оплаты в зависимости от вклада;

• возможно, финансовые вознаграждения и мотивируют тех, кому их выплачивают, но они могут полностью лишать мотивации тех, кто не получает их, причем количество последних может оказаться гораздо большим, чем количество мотивированных;

• схемы зависимой оплаты способны порождать больше неудовлетворения, чем удовлетворения, и восприниматься несправедливыми, неадекватными и плохо управляемыми; и как будет объяснено далее, ими действительно сложно хорошо управлять;

• такие схемы зависят от существования точных и надежных методов измерения показателей труда, компетенции, вклада или навыков, которые, возможно, отсутствуют;

• решения относительно этой оплаты зависят от суждения менеджеров, которые при отсутствии надежных критериев могут быть предвзятыми, пристрастными, непоследовательными или плохо информированными;

• концепция зависимой оплаты базируется на предположении о том, что показатели работы полностью контролируются ее исполнителями, хотя на самом деле на них влияет система, в которой трудятся эти исполнители;

• такая оплата, особенно схемы вознаграждений по показателям труда, может препятствовать качеству и командной работе.

Еще одним весомым аргументом против зависимой оплаты является то, что ею действительно очень сложно управлять. Организации, включая Государственную гражданскую службу, увлеклись оплатой в зависимости от показателей труда в 1980-х гг., причем не понимая, как реально заставить работать эту систему. Возникли неизбежные проблемы, связанные с практическим применением. Исследования Боуи (1982), Кесслера и Перселла (1992), Марсдена и Ричардсона (1994), а также Томпсона (1992) выявили все эти трудности. Неудачи обычно коренились в процессах внедрения и управления (особенно показателями труда) и были связаны с необходимостью эффективной коммуникации и вовлеченности сотрудников, а также способностями линейных менеджеров.

Последний фактор оказался решающим. Успех зависимой оплаты находится в руках главным образом линейных менеджеров. Они должны верить, что зависимая оплата поможет и им, и всей организации в целом. Им нужно уметь заключать соглашения относительно целей, справедливо и последовательно измерять показатели труда и давать обратную связь своему персоналу по результатам управления показателями труда и их влияния на зарплату. Линейные менеджеры могут обеспечить успех или провал схем зависимой оплаты. Райт (1991) подчеркивал, что «даже наиболее пылкие приверженцы оплаты в зависимости от показателей труда признают, что ею чрезвычайно сложно хорошо управлять», а Оливер (1996) указывал на то, что «плата в зависимости от показателей труда хороша в теории, но очень трудна на практике».