Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - Ирина Андреева

Итак, почему компанию покидают лучшие? Потому что собственники бизнеса зачастую не видят отличий в системах мотивации высших менеджеров от иных категорий работников и не учитывают того, что элита организации требует особого подхода к мотивированию.

Мотиваторы – для мотивированных

Психологи рекомендуют подбирать на ключевые должности уже мотивированных людей. Примерно 50 % мотивации человека – его внутренняя мотивация к деятельности, а оставшиеся 50 % зависят от окружающей среды, и только на них можно повлиять извне. Для того чтобы стимулировать других, топ-менеджер должен сам обладать высоким уровнем внутренней мотивации к деятельности: «Мотивация подобна вирусу – она заразна» [1, с. 448]. Мотивация идет рука об руку со способностями и профессиональной компетентностью: человек хорошо делает то, что ему нравится, а нравится ему то, что он умеет.

К показателям высокой мотивации можно отнести энергичность, преданность делу, выносливость, целеустремленность, удовольствие от работы, желание брать на себя ответственность. Признаком выраженной мотивации к достижению успеха является так называемый «мотив Микеланджело».

Возможно, одной из самых впечатляющих работ великого итальянского художника Микеланджело является роспись Сикстинской капеллы в Риме – поверхность площадью около 6000 квадратных футов. Однажды, во время создания фресок, художник лежал под самым потолком и тщательно выписывал фигуру, расположенную в самом углу. Приятель спросил его, зачем он так мучается с фигурой, которая находится далеко от зрителя. «В конце концов, – заявил приятель, – никто не будет знать, совершенна она или нет». «Я буду», – ответил художник.

Приведу некоторые признаки наличия у сотрудника «мотива Микеланджело»:

● чувство гордости за свое мастерство;

● внимание к мельчайшим деталям;

● желание работать дольше или пойти на все, чтобы выполнить работу должным образом;

● полное отсутствие настроений вроде «и так сойдет»;

● внутренняя ответственность за саму работу, исключающая необходимость внешнего контроля;

● способность самому находить себе работу и быть относительно независимым от мнения других людей.

Отличительные особенности системы мотивации менеджеров высшего звена

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда («World at Work»), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе и топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование.

Можно выделить следующие принципиальные отличия систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников.

● Возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов – все это позволяет построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании, что не всегда применимо для мотивации рядовых сотрудников.

● Система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач.

● В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента за краткосрочный период невозможно. Деятельность топ-менеджеров оценивается за более продолжительный период: если для сотрудников нижнего уровня период оценки может составлять от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех.

● Размер вознаграждения топ-менеджеров должен быть достаточно большим, потому что в силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве. При этом если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Поэтому еще одним принципиальным отличием мотивационных схем, применяемых к топ-менеджерам, является больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат.

Известного застройщика однажды спросили, каковы критерии при покупке участка под застройку. «Местоположение, местоположение и еще раз местоположение», – ответил он. Когда речь заходит о мотивации, хочется в такой же форме выразиться о деньгах. Однако использовать материальное стимулирование можно различными путями…

Переменная часть вознаграждения, или система бонусов, премий, процентов, эффективна при одном существенном условии: выплаты должны зависеть от реальных результатов, причем схема зависимости должна являться четкой, понятной и прозрачной. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя их размер, можно регулировать приоритетность задач.

Бонусы могут быть как стабильными и регулярными, так и разовыми, как индивидуальными, так и коллективными. Следует отметить, что коллективная часть бонуса менее значима по сравнению с индивидуальной.

Одним из значимых вопросов является соотношение средних величин оклада и бонуса. С одной стороны, важно, чтобы бонус был заметной частью дохода и стимулировал сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует любопытная закономерность, которая заключается в том, что бонус, превышающий в среднем 80 % дохода сотрудника, несколько снижает управляемость: сотрудник может начать рассуждать о том, что никакого контроля над ним быть не должно, поскольку он получит столько, сколько наработает.

Данный фактор мотивации имеет следующие преимущества. Во-первых, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, так как в этом случае существенно растет его доход. Во-вторых, такая система позволяет мотивировать и тех, для кого материальное стимулирование не является основным. В этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. В-третьих, значение приобретает также фактор соревновательности: как с самим собой, так и с другими сотрудниками.

Основная проблема, с которой сталкиваются компании при разработке схем начисления бонусов, связана с тем, что не для каждой должности удается выделить однозначные и измеримые критерии эффективности. Кроме того, широко распространено наличие противоречивых показателей деятельности. Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности, например к таким характеристикам эффективности компании, как прибыль, качество обслуживания клиентов. Вместе с тем существует риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, поэтому уровень доверия персонала к данной системе мотивации может быть достаточно низким.