Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Для сравнения отметим, что Wrigley и Tootsie – это намного более традиционные кондитерские компании из сферы массового производства. Заметность их продукции на рынке зависит от брендинга, по крайней мере, не меньше, чем от внутренних факторов, а распределение их продукции осуществляется почти исключительно с помощью традиционных каналов розничного сбыта, контролируемых другими субъектами; это, в частности, торговые автоматы, магазины товаров повседневного спроса и продуктовые магазины. Wrigley, как правило, имела дело с этими каналами напрямую, в то время как Tootsie Roll часто пользовалась услугами дистрибьюторов. И если RMCF продавала свои шоколадные чудеса по нескольку долларов за штуку, то Wrigley и Tootsie Roll продавали свои не столь изысканные лакомства меньше чем по доллару за пачку.

В этом узком сегменте конфетного бизнеса Wrigley и Tootsie Roll занимают разные конкурентные позиции, поскольку в разной степени уделяют внимание рекламе и управлению распределением продукции (кроме стратегических методов, которые издавна использовались обеими компаниями).

Например, в 1907 г., во время экономической депрессии, основатель компании Уильям Ригли-младший взял кредит $250 000 (что соответствует сегодняшним $6 млн), чтобы запустить рекламную кампанию. Сын Уильяма Филипп принял дела в 1932 г., но если он что-нибудь и совершил, то опять вложил деньги в рекламу, разместив однажды 117 рекламных щитов вдоль 120-километрового участка железной дороги между городами Трентон и Атлантик-Сити, Нью-Джерси, то есть по одному щиту примерно через каждую тысячу метров^{92}.

Во время Второй мировой войны конфеты Wrigley и Tootsie Roll были изъяты с потребительских рынков и включались в солдатские пайки, обеспечивая обоим брендам прочную привязку к американскому военному рынку и гражданским рынкам в Европе. Однако только Wrigley запустила мощную рекламную кампанию под лозунгом «Запомни этот фантик!». Wrigley мало заботилась об экономии, стараясь облегчить себе будущие продажи, несмотря на то что никто в США не мог купить эту продукцию.

Но эта нацеленность на формирование бренда постепенно ослабевала. Обычно Wrigley тратила на рекламу около 15 % доходов, но лишь 2 % – на стимулирование сбыта и «полочные пространства» (выплаты розничным продавцам, в частности, за обеспечение удобного и эффектного размещения товаров на полках)^{93}. Это способствовало превращению Wrigley в один из самых дорогих в мире брендов^{94}.

Усилия Wrigley по формированию бренда позволяли ей контролировать упаковку и ценообразование такими методами, которые были недоступны другим компаниям. Например, в 1980-х гг. многие дистрибьюторы продавали большую часть конфет и жевательной резинки по 50 центов. В противовес этому Wrigley уменьшила размер упаковки и заранее печатала на ней цену в 25 центов, тем самым сделав менее очевидной получаемую ею ценовую надбавку. Многим ретейлерам это не понравилось, и сеть 7-Eleven прекратила продавать продукцию Wrigley почти на 10 лет^{95}. По совсем недавним оценкам одного аналитика, продукция Wrigley продается на 7–15 % дороже продукции ее прямых конкурентов^{96}.

Однако эти действия Wrigley следует рассматривать только как стремление к контролю ценообразования, а не как недостаток внимания к своим дистрибьюторам. Кондитерскими изделиями торгуют сотни тысяч мелких ретейлеров, и Wrigley сотрудничала со многими из них, чтобы обеспечить руководство и рекомендации в отношении того, как лучше располагать и группировать конфеты, чтобы повысить вероятность импульсивной покупки. Из этих рекомендаций Wrigley не извлекала никакой особой выгоды, поскольку часто предлагала продавцам методы, позволявшие им в своих интересах наращивать продажи продукции конкурентов Wrigley. Wrigley первой начала превращать контрольно-кассовые пункты в крупные «зоны прибыли» и субсидировала установку стеллажей, даже если они использовались для выкладки товаров других производителей. Она могла позволить себе такую щедрость, потому что, благодаря своим повышенным ценам, часто оказывалась самым выгодным партером-производителем для ретейлеров, обеспечивая им прибыль в 50 % и более^{97}.

Tootsie Roll, напротив, обычно тратила на рекламу всего 2 % доходов, расходуя остаток своего меньшего маркетингового бюджета на купоны и стимулирование сбыта, с тем чтобы привлечь потребителей низкими ценами. Там, где Wrigley делала то, что вошло в учебники по «импульсивной» розничной торговле, Tootsie Roll экономила, практически ограничиваясь выпуском каталогов с фотографиями своих изделий и штрихкодами для заказов. Забота о сокращении затрат пронизывает каждый аспект деятельности этой компании и по сей день, вплоть до того, что бесплатные образцы конфет, предлагаемые в головном офисе Tootsie Roll, уже давно, как правило, представляют собой изделия в упаковке с дефектами печати, непригодные для розничной продажи^{98}.

До середины 1980-х преимущество Wrigley над Tootsie Roll по ФР составляло чуть более 2 п.п. Но разница в относительных показателях Wrigley и Tootsie Roll не была статистически значимой. У Wrigley средний балл (по 10-балльной шкале) за этот период составлял 6,7 балла при диапазоне оценок от 2 до 8 баллов, а у Tootsie Roll средний балл 6,2 при диапазоне оценок от 2 до 9 баллов. Если бы Wrigley продолжала идти тем же путем, она стала бы «стайером», практически ничем не отличающимся от Tootsie Roll.

До поры до времени Wrigley и Tootsie Roll наглядно доказывали, что возможны разные пути обеспечения прибыльности. Wrigley имела преимущество по валовой прибыли, которое, однако, достигалось в значительной степени за счет более высоких расходов на маркетинг, которые ухудшали ее показатели АХР. А большая забота Tootsie Roll о бережливости обусловила ее преимущество по оборачиваемости активов благодаря эффективной работе и экономии средств на заводе, на оборудовании, в головном офисе компании и др. Так что конечные результаты у них были очень схожими. Иначе говоря, если Wrigley «тратила деньги, чтобы делать деньги», то Tootsie считала, что «сэкономленный пенни – это заработанный пенни». И обе они были по-своему правы.

Но начиная с 1986 г. Wrigley оторвалась от Tootsie Roll, утроив свое среднегодовое преимущество по ФР и значительно опередив ее по относительной рентабельности. Анализ изменений в структуре преимущества Wrigley поможет нам выявить конкретные различия в поведении компаний, обусловившие преимущество Wrigley по абсолютной и относительной рентабельности.