Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров

Обе команды по очереди представили выработанные ими стратегии, при этом оппоненты, задавая каверзные вопросы, проверяли проекты «на прочность».

В заключение каждой команде было предложено еще раз оценить сформированную ею стратегию, руководствуясь следующими вопросами.

1. Имеются ли благоприятные внешние возможности (государственная политика, действия конкурентов и т. п.), чтобы в полной мере воспользоваться ими, причем исключительно благодаря найденной стратегии?

2. Существуют ли внешние угрозы и риски для успешной реализации данной стратегии?

3. Какие ресурсы (финансовые, человеческие, управленческие и т. п.) необходимо задействовать для воплощения стратегии в жизнь?

Обращаем ваше внимание на тот факт, что оценка стратегии через развернутые ответы на приведенные выше вопросы может интеллектуально утомить участников. Поэтому мы обычно предлагаем выносить подобное обсуждение в рабочих группах за рамки сессии.

Вы наверняка обратили внимание, что каждая команда подготовила свой вариант стратегического поведения компании на перспективу ближайших трех лет и в итоге получилось два альтернативных подхода. Как правило, мы не советуем соединять их, вместо этого лучше рассматривать альтернативные подходы отдельно друг от друга. Компании впоследствии предстоит экспериментально проверить каждый из них. Участникам важно определить контрольные временны́е точки, связанные с началом и окончанием таких экспериментальных проверок.

Итоговым результатом всей сессии стали две альтернативные стратегии развития компании на три ближайших года для каждого из как минимум пяти рынков сбыта.