Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар

В эпоху быстрого распространения информации руководители понимают, что ценность их компаний все в меньшей степени зависит от материальных ресурсов, таких как производство или товарные запасы. В наше время особое значение приобретают профессионализм в ведении бизнеса, потребительская база, сети распространения, человеческие ресурсы и бренды. И, по всей видимости, в этой шкале ценностей брендам принадлежит одна из главных ролей. Понимание этой истины существенно изменило отношение президентов компаний к источникам конкурентного преимущества и представление о стратегических активах фирмы. В 2000 году Нил Фицджеральд, председатель совета директоров компании Unilever, заявил: «Мы больше не компания-производитель, а группа по маркетингу и брендам, которая иногда что-то производит». И это говорит представитель фирмы, которая до середины 1970-х годов получала более половины своих доходов от сделок в Африке. Ее деятельность включала розничную торговлю, перевозки и коммерческие операции наряду с содержанием огромных плантаций, дающих растительное масло для производства маргарина и стирального порошка!

Брендинг должен быть механизмом, создающим дифференциацию, выделяющим товары и услуги компании среди продуктов ее конкурентов. Правильно организованная работа с брендом помогает продавцу избежать шаблонного подхода к товару, когда основными критериями дифференциации являются цена и свойства продукта. Сильный бренд помогает увеличивать продажи и устанавливать повышенные торговые наценки. Ценность торговой марки становится источником улучшения репутации компании и помогает привлекать клиентов, дилеров, первоклассных сотрудников и инвесторов. Для маркетологов как для хранителей ценности брендов не может быть ничего более святого и драгоценного, чем те бренды, с которыми они работают.

Зачастую гораздо дешевле приобрести готовый бренд и вместе с ним – его долю рынка, чем создать новый. Такие компании, как Akzo Nobel, Cisco, L’Oreal и Nestle укрепляли свои позиции, приобретая более мелкие компании. Более того, произошло несколько значительных слияний огромных корпораций, работающих в одной и той же сфере, например Citigroup-Travelers, DaimlerChrysler, Exxon-Mobil или Hewlett-Packard и Compaq. В результате этих слияний и поглощений многие компании приобрели большие портфели брендов. В 1998 году только в Европе компания Akzo Nobel продавала краску под 37 брендами, включавшими Astral, Berger, Casco, Crown, Marshall, Nordsjo, Sadolin и Sikkens.

При оценке своих портфелей брендов топ-менеджеры беспокоятся по поводу того факта, что многие из их брендов охватывают лишь небольшие сегменты с малым количеством потребителей, тем самым не принося значительных доходов или прибыли. Рассмотрим следующие примеры.

• Из 250 брендов, принадлежащих компании Procter&Gamble, десять ведущих брендов, таких как Pam pers, Tide и Bounty, приносят половину всех продаж, более половины всей прибыли и почти две трети показателей роста компании за последнее десятилетие.

• 1200 второстепенных брендов из портфеля Unilever, насчитывающего 1600 брендов, принесли лишь 8 % всех продаж компании в 1999 году.

• Большую часть своей прибыли по всему миру Nestle получает от небольшого процента своих брендов, которых более 8000.

Находясь под грузом таких огромных портфелей брендов, компании предпочитают избавляться от известных названий, а не приобретать новые, как это было в предыдущие два десятилетия. Многие известные бренды либо уже исчезли, либо очень скоро канут в Лету. GTE и Bell Atlantic стали Veri zon; General Motors избавилась от Oldsmobile; Merrill Lynch удалила бренд Mercury, а Citibank – теперь просто Citi – перестал использовать Schroders и Solomon. В сфере фасованных потребительских товаров традиционные бренды, такие как йогурт La Rouche-aux-Fees во Франции, конфеты Treets в Великобритании и туалетная бумага White Cloud в США, ушли в небытие. Akzo Nobel, Diageo, Electrolux, P&G и Unilever уже двумя ногами стоят на пути усовершенствования своего портфеля брендов. И все больше компаний перестраиваются в этом направлении. Так, Shiseido в 2004 году объявила о своих планах по уменьшению количества брендов от 140 до 35 к 2005 году. Для компаний по-прежнему трудной задачей является сокращение брендов без потери клиентов и доходов от тех торговых марок, которые прекращают свое существование.