Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

Мы располагаем достаточным количеством данных о влиянии на структуру организации таких факторов как возраст и размер, что позволяет нам сформулировать пять гипотез, две из которых касаются возраста, а три – размера. Обсудив каждую гипотезу, мы увидим, что их можно объяснить и синтезировать, взглянув на взросление и рост организаций не как на линейное движение, а как на серию отдельных переходов между «стадиями развития».

Гипотеза 1: чем старше организация, тем более формализовано ее поведение.^[35] Мы сталкиваемся с синдромом «все это мы уже видели», как в случае с преподавателем колледжа, лекции которого студенты могут проследить слово в слово по конспектам студентов старших курсов, или в случае с клерком госорганизации, который сообщает вам, что ваша, на ваш взгляд, уникальная проблема обрисована в томе XXII на стр. 699 в параграфе 14, где описан прецедент, имевший место в 1915 г. По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так или иначе повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и потому легче и логичнее формализуется.

Гипотеза 2: структура отражает эпоху возникновения отрасли. Это любопытное допущение сделано в работе Артура Стинчкоума (Stinchcombe, 1965), который исследовал современные организации, действующие в отраслях, возникших в различные периоды времени. Он обнаружил связь между возрастом отрасли и специализацией предприятий, а также использованием подготовленных профессионалов в аппаратных подразделениях. Например, организации дофабричной эпохи – фермы, строительные фирмы, розничные магазины и т. п. – сегодня склонны полагаться на семейные кадры, сохраняя как бы ремесленную структуру. В то же время организации, принадлежащие к отраслям, возникшим в начале XIX в., – швейной, текстильной и т. д., – используют не бесплатный в сущности семейный труд, а специально обученных работников, что является признаком бюрократии. Отрасли следующей эпохи – железные дороги и угледобыча – вместо руководителей-владельцев используют профессиональных менеджеров, что, по мнению А. Стинчкоума, характерно для второй стадии «бюрократизации промышленности». Организации, относящиеся к отраслям следующей эпохи, – транспортной, химической, электрооборудования и т. д. – разделяются по размеру их вспомогательных подразделений и использованию профессионалов в административной структуре. На этом А. Стинчкоум останавливается, но сам собой напрашивается вопрос об отраслях нашей эпохи – аэрокосмической, электронной, кинопроизводстве. Есть ли у них отличительные структурные характеристики? Позже мы покажем, что, конечно же, есть.

Гипотеза 3: чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными, организационные единицы – более дифференцированными, административный компонент– более развитым). Эта взаимосвязь, видимо, проистекает из специализации, возросшей способности организации разделять труд по мере пополнения рабочей силой и увеличения выпуска продукции. Так, согласно исследованию, проведенному специалистами Университета Макгилла, если «дедушка» мог практически в одиночку управляться с семейной бакалейной лавкой, то когда она превратилась в супермаркет, появилась необходимость в специализации. «…“Дедушка” занялся закупкой продуктов. “Бабушка” управляет складом. “Папа” ведает остальным снабжением, а “мама” контролирует кассу».^[36] Точно так же чем глубже разделение труда, тем более дифференцируются организационные единицы. Другими словами, с увеличением размера каждой единицы ее деятельность становится более однородной, но углубляются различия между ними. Но чем сильнее дифференцирована структура, тем больше внимания требуется уделять координации. Следовательно, крупная организация должна использовать достаточно много сложных координационных механизмов, таких как более развитая иерархия с целью координации путем прямого контроля; более жесткая формализация поведения с целью координации путем стандартизации рабочих процессов; более сложные системы планирования и контроля с целью координации посредством стандартизации выпуска; различные инструменты взаимодействий с целью координации путем взаимных согласований. Все это подразумевает развитый административный компонент с более четким административным разделением труда. То есть следует ожидать появления резких границ между операторами, которые выполняют рабочие задания, аналитиками, которые их проектируют и планируют, и менеджерами, которые координируют их деятельность. Поэтому, хотя президент малой фирмы нередко сам, засучив рукава, копается под капотом автомобиля или, взяв на себя функции аналитика, разрабатывает систему управления материальными запасами, мы бы очень удивились, застав за теми же занятиями руководителя крупной компании.