Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить - Кристин Комафорд

Знакомая ситуация? Внутреннее и внешнее давление складывается и взаимно усугубляется — и ни малейшего намека на просвет. Все, казалось бы, предельно мобилизованы и заинтересованы, а проку от ваших усилий ни малейшего. И посреди всего этого вы из кожи вон лезете, чтобы выработать «максимально позитивное отношение» к происходящему и на этой основе придумать хоть какой-то сценарий… В описываемом случае инстинкт изначально подсказывал организации, что нужно бросить все человеческие, материальные и денежные ресурсы на затыкание дыр, однако на самом деле они нуждались не в этом. И проблема была отнюдь не так проста, чтобы решить ее самовнушением, повелев себе настроиться на позитивный лад.

Главная проблема организаций, попавших в подобные обстоятельства, не имеет ни малейшего отношения к привычным вопросам о том, что, собственно, произошло и что делать дальше. Важно понять, что это означает. Именно смысловое наполнение происходящего определяет самочувствие. И если попытки изменить свое отношение не приводят к улучшению настроения, то они ничего и не дадут. Все так и останутся в состоянии подавленности и ступора.

При подобном вышеописанному сценарии «идеального шторма», когда абсолютно всё играет против нас, главное, в чем мы нуждаемся, — это инструменты изменения собственного психоэмоционального состояния, которые мы детально обсудим в части II. Но перед использованием этих средств необходимо разобраться со своими переживаниями и мироощущением. И начать следует со своих эмоций.

Представьте на секунду: допустим, я доставила прямо к вашему порогу глыбу мрамора; какие чувства вы испытаете? Если считать этот камень лишним препятствием на пути, недолго и разозлиться. Если же вы скульптор, то вполне можете счесть мрамор за подарок судьбы — есть с чем работать!

В этой главе вы как раз и узнаете о двух состояниях системы восприятия, одно из которых я называю животным, а другое — разумным, и увидите, насколько переключение в разумное состояние помогает вам и вашим командам рассматривать всякую ситуацию с позиции такого скульптора. Будучи в разумном состоянии, команда усматривает повсюду новые тропинки, новые решения, новые подходы. Люди способны также изменять ракурс и масштаб восприятия кажущихся проблем и трудностей, и при взгляде под иным углом те на поверку оказываются возможностями для проработки, а вовсе не препятствиями, работающими против них. Ведь чему угодно можно найти полезное применение, даже кажущимся трудностям, препятствиям и ограничениям.

По мере углубления вашего понимания того, что значит быть человеком разумным и исследовать как свое мировосприятие, так и восприятие вас самих окружающим миром, вы научитесь с большим почтением и уважением относиться как к собственному чувственному опыту, так и к переживаниям ближних — причем не судить никого излишне строго. Произойдет это в силу полного осознания того, что все и каждый из нас воистину делают максимум полезного при помощи тех инструментов, которыми располагают на данный момент. И вот именно такой опыт и можно скорректировать и улучшить.

Как говорит мой учитель Карл Букхайт^[2], человеческие существа всегда стремятся к наилучшему состоянию самочувствия из имеющихся в их меню. Командам отделов маркетинга недоставало отнюдь не энергии. Им не хватало выбора блюд в меню. Иными словами, для того чтобы почувствовать себя сильнее, нам вовсе не нужно отключать или игнорировать свои эмоции. Нам просто нужно добавить в меню блюда, более вкусные с точки зрения нашего чувственного восприятия. Главное, чтобы было из чего выбирать!

Также со всей наглядностью вам откроется, что вы вовсе не одиноки, а напротив: все мы тут заодно. И пришло время обзавестись самыми разнообразными инструментами. Пора уже расширить наш выбор. Пора почувствовать себя сильнее — не в смысле усиления собственной власти над другими, а в смысле власти над собственным опытом переживаний и эмоциональным состоянием.

Вот лишь некоторые признаки, сигнализирующие о наличии резерва возможностей для углубления связного понимания, расширения выбора и повышения оценки своего опыта. Эта глава поможет, если вы испытываете следующие трудности:

• внутренние конфликты и противоречия, при которых одна ваша часть стремится к чему-то новому и неведомому, хочет измениться, а другая этому противится или же делает что-то вопреки желанию;

• острое неприятие внутреннего или внешнего опыта, переживания, поведения, убеждения, личности, идеи или ситуации;

• застревание в привычных паттернах, от которых вы давно хотите отказаться;

• страх, как бы чего не вышло, и поиск подвоха при истолковании смысла вместо позитивного отклика на открывающийся выбор;

• страстное стремление к чему-то лучшему, почему-то раз за разом не подкрепляемое способностью этого добиться.

Тут уместно процитировать безвременно ушедшего великого Уэйна Дайера^[3]: «Измените свой взгляд на вещи — и вещи, на которые вы смотрите, также изменятся»¹. И это хорошая новость. Оказывается, можно не только научиться управлять эмоциями и оптимизировать работу префронтальной коры головного мозга, но еще и предопределять свои переживания по собственному желанию — по сути, выступать их творцом. Вот какие силы вам подвластны!

В этой главе мы совершим увлекательное путешествие и поймем следующие вещи:

1. Как мы решаем для себя, хорошее или плохое с нами происходит?

2. Как внешние события побуждают придавать тот или иной смысл нашему опыту?

3. Как этот смысл способствует укреплению убеждений и личности?

4. Как после этого наше поведение начинает соответствовать изменившимся убеждениями и способствует их дальнейшему закреплению?

ЛОГИЧЕСКИЕ УРОВНИ ИЗМЕНЕНИЙ

Согласно теории антрополога Грегори Бейтсона^[4], люди переживают изменения на определенных логических уровнях². У нас в STI принято схематически представлять эти уровни в виде концентрических кругов. В рамках такой модели легко представить, что изменения могут как инициироваться извне и доходить до глубин личности, так и идти изнутри вовне или же протекать на встречных курсах. На рисунке 1–1 отражено, как именно работает эта модель концентрических кругов.

Рисунок 1–1. Логические уровни изменений