Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке - Кристофер К. Коуон

В организации второго порядка:

• Функции являются голографическими. Продажи, бухгалтерия, обучение, безопасность и качество существуют везде, в сознании всех людей, а не в отдельной нише пирамиды. Вы смотрите на всю организацию, чтобы найти её цМемы, однако её дискретные куски являются фракталами с достаточной автократией, чтобы встать на защиту целого.

• Поскольку есть открытость, информация течёт через минимум фильтров, вахтёров, функциональных границ или заборов. Знание — вот эффективность. А не власть.

• Внешние и внутренние миры постоянно сканируются для выявления едва уловимых изменений, потенциальных точек кипения, сообщений из будущего или ранних предупреждений о турбулентности.

• Изменение — это факт жизни. Оно запрограммировано в ДНК организации. За условиями жизни наблюдает командно-контрольный центр. Людей видят в терминах роста и развития, процесса, который полностью поддерживается.

• Морфинг (изменение формы) происходит на постоянной основе. Организация может скорректировать свой стиль, чтобы соответствовать потребностям клиентов, покупателей и др., сохраняя при этом целостность своих основных цМемов. Те, кому нужен ОРАНЖЕВЫЙ, смогут его найти. Те, кто ищет ЗЕЛЁНЫЙ, будут воспринимать этот компонент. Всё взаимосвязано, как атмосферные максимумы и минимумы, кружащиеся вокруг экватора.

• Корректировка стиля ускоряется способностями второго порядка, обладатели которых могут обнаружить, что клиент созрел, и что теперь можно собирать персонал и организовывать мероприятия, которые стали бы обмениваться с клиентом сигналами, как с инопланетянами в «Близких контактах…». Продавцы назначаются к конкретным клиентам. Маркетологи направленно обращаются к сегментам отчётов, описывающим ценности. Даже секретари, которые приветствуют посетителей или первыми отвечают на телефонные звонки, слушают операционную систему (системы) клиента, а затем уже направляют этого человека в конгруэнтную зону внутри компании. Различия между «внутренним» и «внешним» являются размытыми, поскольку части целого могут отделиться, чтобы соединиться в стратегические альянсы и партнёрства аутсорсинга, а затем присоединиться обратно, когда задачи выполнены.

• Этические кодексы принимаются всерьёз и соблюдаются повсеместно. Стандарты, правила и предписания разрабатываются для поддержания жизни, здоровья и жизнеспособности спирали. Эта этическая перспектива совершенно не похожа на СИНЕЕ узко ограниченное правилами определение понятия «мораль» или даже ОРАНЖЕВОЕ «делать, что разумно» на своих условиях. У неё мало релятивизма ЗЕЛЁНОГО, поскольку во втором порядке существуют абсолюты, и даже гуманистические приоритеты уступают дорогу более широким принципам.

• Поскольку объединения второго порядка считают себя группами компетентных людей, которые могут перейти в различные отрасли промышленности или операций, любые повторяющиеся циклы успехов и неудач легко улаживаются. С уменьшением принуждения «должны» и страха «что если?» они могут проявлять высокую степень свободы.

• Культура приветствуется. Широкий спектр жизненных выборов и убеждений может быть выражен и осуществлён параллельно с обязанностями быть хорошим работником, соседом, гражданином и даже землянином. У людей в организациях второго порядка либо есть радость в жизни, либо они уходят в другое место.