Маркетинг для государственных и общественных организаций - Нэнси Ли

Система тотального управления качеством (TQM) была разработана в середине 1940-х гг. доктором Эдвардом Демингом, известным своими работами по использованию статистических данных для достижения качества с меньшими издержками. В основе этой теории лежит несколько концепций, включая одну, наиболее подходящую для нашей дискуссии об обслуживании клиента: качество определяется покупателем и достигается посредством непрерывного усовершенствования. Хотя японские машиностроительные компании одними из первых применили теории Деминга на практике, сам он привлек внимание многих американских фирм, а также немногочисленных государственных агентств в 1970-х и 1980-х гг. Об этом было написано в статье под заглавием «Качество приходит в мэрию», опубликованной в марте – апреле 1991 г. в «Harvard Business Review»:

Сенсербреннер, занимавший пост мэра Мэдисона в 1983–1989 гг., однажды побывал на презентации, организованной Демингом, которому в то время было 82 года. Аналогия, предложенная Демингом, поразила его соотечественников. Она представляла собой революционную (на тот момент) точку зрения. Согласно мнению Деминга, потенциально фатальной ошибкой, приведшей к сокращению доли американских компаний на рынке, была система «сделай и проверяй», которая, применительно к поджариванию тостов, могла бы быть переименована в «у тебя подгорело – я соскоблю».^[179] Деминг исходил из того, что вместо исправления дефектов «ниже по течению» необходимо держать под контролем процессы, происходящие «выше по течению». А для этого организация должна была использовать проверенные методы улучшения качества – методы, начинающиеся с повышения удовлетворенности покупателей.

Вдохновленный Сенсербреннер начал экспериментировать. Его первой «остановкой» был городской гараж, а его первой целью – сокращение срока профилактического ремонта автомобилей. Он решил использовать метод Деминга. Прежде всего он собрал информацию от механиков, а также выяснил, как протекает процесс ремонта в целом. Ему стало ясно, что многие задержки происходят из-за отсутствия на складе нужных деталей. По словам начальника склада, проблема с запчастями была вызвана тем, что город закупал разные модели транспортных средств практически каждый год, в результате чего транспортный парк стал насчитывать 440 различных модификаций машин и автобусов. Сенсербреннер также узнал, что город предпочитал приобретать те транспортные средства, цена на которые в день покупки наименьшая. Менеджер по закупкам запчастей согласился с механиками: сокращение номенклатуры необходимых запчастей упростило бы ремонт, но заявил, что центральная служба закупок не пойдет на этот шаг. Глава службы закупок указывал на ревизора, а ревизор – на прокурора. Здесь, в предполагаемом «конце пути», прокурор признал, что это, «разумеется», возможно и все, что необходимо делать, – это составлять более подробную спецификацию заранее. Фактически он признал, что они должны были делать это все время.

Как отмечал Сенсербреннер: «Результатом проведенных преобразований стали сокращение среднего времени текущего ремонта с 9 дней до 3 и экономия $7,15 на простое и ремонте на каждый $1, инвестированный в проведение профилактического ремонта. Общая сумма средств, сэкономленных городом за год, составила около $700 000».^[180]

Этот первый опыт еще раз убедил Сенсербреннера в том, что источник проблем находится «выше, а не ниже по течению», – задержки в ремонте были обусловлены отношениями города с поставщиками, а не действиями механиков, которые не могли подолгу получить нужную запчасть. Сенсербреннер убедился также в том, что стратегия качества Деминга заключалась не просто в принятии на вооружение новых лозунгов или новых систем учета. Она требовала командной работы, разрушения барьеров между подразделениями и вовлечения работников в выбор наименее затратных инструментов и материалов, необходимых для выполнения ее функций. Наконец, Сенсербреннер понял, что работникам нравится, когда начальство прислушивается к их мнению, а не просто раздает указания.