Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Heartland изменила почти каждый аспект своей модели: от поточечных маршрутов она перешла к сети распределительных центров, от привлечения водителей, работавших на собственных машинах, к использованию наемных водителей, и кроме того, она расширила географическую зону своего присутствия и клиентскую базу. По ходу этих изменений структура ее преимущества по рентабельности изменилась: вместо преимущества по рентабельности продаж (РП) и по оборачиваемости суммарных активов (ОСА) возникло еще большее преимущество по РП и значительное отставание по ОСА. Единственное, что осталось неизменным, – это соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Наконец, компания PAM, «середнячок» из этой тройки, первые пять лет просуществовала в качестве публичной компании, восстанавливаясь после членовредительства, обусловленного неудачно выбранной стратегией развития. Достижение рентабельности РАМ обеспечила себе с помощью специального парка автомобилей. При хорошей предсказуемости объемов и маршрутов можно предположить, что эффективно работающая автотранспортная компания может как минимум обеспечить себе выживание за счет эффективного использования этой ниши. Однако и тут PAM снова осталась в глубоком проигрыше, связав свою судьбу с автомобильной промышленностью (а ведь в начале 1990-х гг. одним из ее главных клиентов была сама General Motors!). РАМ работала нормально, а вот автомобильный сектор США в конце 1990-х переживал относительный спад. И когда дела у производителей автомобилей пошли хуже, PAM не смогла ни найти новых клиентов, ни снизить расходы в достаточной мере для того, чтобы сохранить высокую рентабельность, которую она удерживала на протяжении 10 лет. С 2007 г. ее результаты снова свидетельствуют о довольно тяжелом положении, и ФР у нее опускалась до 0 и даже ниже.

В сравнении с PAM Werner является вдохновляющим примером хорошо работающей автотранспортной компании. Неценовые различия играют гораздо меньшую роль в плане объяснения различий в рентабельности между этими компаниями, но Werner все же сумела сохранить свои деньги. Werner работала эффективно и сумела избежать крупных ошибок; возможно, ей не хватало привлекательной для клиентов неценовой дифференциации, как у Heartland, но тем не менее она сохраняла высочайшую рентабельность более 10 лет. И давайте признаем, что рентабельность Werner как «стайера» заслуживает восхищения. Увязывание противоречащих друг другу требований обеспечения необходимого уровня обслуживания клиентов, сохранения конкурентоспособных цен и контроля расходов почти наверняка представляло не меньшие трудности, чем совершенно иная по структуре деятельность Heartland. Это и должно быть трудным; в конце концов, Werner достигала исключительных результатов по собственной воле, и вряд ли следовало ожидать, что обеспечивать высочайшую рентабельность легко и просто.

Стоит, однако, отметить, что со временем рентабельность Werner заметно снизилась, приблизившись к уровню РАМ. Наверное, неудивительно, что их формы поведения тоже в значительной степени сблизились. К этому времени РАМ успешно диверсифицировала свою клиентскую базу с использованием специального парка за пределами автомобильного сектора США и добавила в свой портфель контрактные грузоперевозки, которые были и остаются менее чувствительными к ценам. Она также начала оказывать логистические услуги, менее капиталоемкие и обещавшие большую ФР. В то же самое время Werner переключилась на специальный парк, что обещало более предсказуемое и эффективное использование активов, и тоже добавила в свой портфель логистические услуги.

Как минимум в этом случае представляется очевидным, что именно неценовая конкурентная позиция Heartland стала ключевым фактором, определившим ее выдающуюся и при этом устойчивую рентабельность (длинный и непрерывный ряд 9-балльных годовых оценок). Удачно используемая ценовая (по крайней мере, по сравнению с Heartland) конкурентная позиция Werner обеспечила ей рентабельность, близкую к выдающейся (если не просто выдающуюся), но оказалась более восприимчивой к давлению конкурентов: ее относительная позиция ухудшилась, по-видимому, не из-за каких-либо серьезных ошибок, а просто потому, что ее догоняли другие компании (и в частности, PAM).